Case: Incentive Pay Part of the Str

Case: Incentive Pay Part of the Strategy at Nucor
Nucor is not your average steel company. Compared with its traditionally managed competitors, Nucor is aggressive about pushing decision making down to the lowest levels of the hierarchy, and it links two-thirds of pay to performance, specifically production levels. That strategy has opened the company up to employee-driven changes that have made the company efficient, flexible, and innovative. Its use of new technology in the form of electric arc furnaces lets the company shut down and start up operations faster to meet demand for its process of melting down scrap metal and shaping it to meet customers’ needs.
Nucor’s practices may be different, but the company resembles its competitors in one way: when building construction crashed to a halt and manufacturing orders dried up, Nucor joined other steel companies in facing a shocking drop-off in demand. As orders fell, so did output: in the last quarter of 2008, production went from 95 percent of capacity to 50 percent, and it continued to fall to 45 percent in 2009.
At that point, Nucor’s reliance on incentive pay went from an advantage in motivating workers to a serious problem of how to keep morale up. As bonuses shrank, total compensation fell by up to 40 percent. The company looked at its overall performance in 2008, which included a modest profit despite the end-of-the-year downturn, and paid all its employees profit sharing totaling $270 mil- lion. In addition, the company awarded a special one-time bonus of up to $2,000. More recently, it began offering financial counseling and the option to withdraw funds from employees’ profit-sharing accounts.
Of course, the pain is felt at the top as well. Incentive pay is the norm for executives at most companies, and here Nucor is no exception. Chief Executive Officer Dan DiMicco saw a 23 percent drop in his total compensation in 2008, for example. Much of the drop was caused by a 46 percent decline in the value of stock awarded to DiMicco.
One advantage of tying part of employees’ pay to profits is that Nucor can afford to keep more workers on board during lean times. The company has avoided layoffs and assigned otherwise-idle workers to review safety programs, find ways to cut costs, carry out preventive maintenance, and even mow the lawns. If Nucor can’t motivate workers with money, it can at least show them the company is trying to save their jobs.
Employees seem to appreciate the effort. CEO DiMicco told a reporter, “[Our employees] go further than we would ever think to ask. It makes you feel really good about being a leader in this company when you have that kind of support.”
That positive attitude has helped management lead the company to prepare for growth even as employees endured hard times. It’s a commitment that is likely to reap dividends as demand picks up and profits begin to roll in again. With production rising above 70 percent of capacity and expected to hit 90 percent in some mills, the future is again looking bright for Nucor and its employees.
SOURCES: Nanette Byrnes, “Pain, but No Layoffs at Nucor,” BusinessWeek, March 26, 2009, www.businessweek.com; Adam Bell, “Nucor CEO DiMicco Sees Total Pay Drop 23 Percent in 2008,” Charlotte (N.C.) Observer, March 26, 2009, Business & Company Resource Center, http://galenet.galegroup .com; Stella M. Hopkins, “Special Bonus, Profit-Sharing Options Aid Nucor Workers,” Charlotte (N.C.) Observer, August 16, 2009, Business & Company
Questions
1. Identify pay plans/methods used in Nucor over time. Evaluate the advantages and disadvantages of each plan/method in the context of Nucor.
2. Nucor gives its employees a relatively great say in decision making along with compensation tied to performance. Discuss how incentive pay could be more effective when it is linked to greater authority and room to innovate.
3. When times are tough, incentive pay falls even if employees are trying hard. In that case, should companies find other ways to reward employees? Why or why not? Evaluate Nucor’s use of a “special bonus” in this situation.
4. Cutting compensation by paying smaller production bonuses and no profit sharing when orders dried up might have helped Nucor avoid layoffs. Evaluate the fairness of this approach. Does the fact that the chief executive also earned less make the situation fairer?
5. Would you rather work for a company that lays off employees in lean times or one that offers no incentive pay in lean times? Why?
6. Is there any approach other than pay policy to deal with the season demand while maintaining product quality and productivity at Nucor?

Results (Vietnamese) 1:

Trường hợp: Ưu đãi phải trả một phần của chiến lược tại NucorNucor không phải là công ty thép Trung bình của bạn. So với đối thủ cạnh tranh theo truyền thống được quản lý, Nucor là tích cực về đẩy ra quyết định xuống mức thấp nhất của hệ thống phân cấp, và nó liên kết hai phần ba của thanh toán để hiệu suất, đặc biệt sản xuất cấp. Chiến lược đó đã mở công ty đến thúc đẩy nhân viên thay đổi đã thực hiện công ty hiệu quả, linh hoạt, và sáng tạo. Sử dụng của các công nghệ mới trong các hình thức lò hồ quang điện cho phép công ty đóng cửa và bắt đầu hoạt động nhanh hơn để đáp ứng nhu cầu của nó quá trình nóng chảy xuống kim loại phế liệu và định hình nó để đáp ứng nhu cầu khách hàng.Thực hành của Nucor có thể khác nhau, nhưng công ty tương tự như đối thủ cạnh tranh trong một cách: khi xây dựng xây dựng rơi để ngăn chặn một và sản xuất các đơn đặt hàng cạn kiệt, Nucor đã tham gia các công ty thép tại phải đối mặt với một thả-off gây sốc nhu cầu. Như đơn đặt hàng đã giảm, vì vậy đã làm đầu ra: trong quý cuối năm 2008, sản xuất đã đi từ 95 phần trăm công suất đến 50 phần trăm, và nó vẫn tiếp tục rơi xuống 45 phần trăm trong năm 2009.Vào thời điểm đó, Nucor của sự phụ thuộc vào khuyến khích trả tiền đã đi từ một lợi thế trong động cơ thúc đẩy người lao động đến một vấn đề nghiêm trọng như thế nào để giữ cho tinh thần. Như tiền thưởng giảm mạnh, tất cả bồi thường giảm lên đến 40 phần trăm. Công ty đã xem xét hiệu suất tổng thể của nó trong năm 2008, trong đó bao gồm một lợi nhuận khiêm tốn mặc dù suy thoái cuối năm, và thanh toán tất cả các nhân viên của mình chia sẻ lợi nhuận tổng cộng $270 triệu-sư tử. Ngoài ra, công ty trao một đặc biệt một lần tiền thưởng lên đến $ 2,000. Gần đây, nó đã bắt đầu cung cấp tư vấn tài chính và các tùy chọn để rút tiền từ nhân viên chia sẻ lợi nhuận tài khoản.Tất nhiên, những đau đớn cảm thấy ở đầu là tốt. Ưu đãi trả là chuẩn cho Giám đốc điều hành tại hầu hết các công ty, và ở đây Nucor là không có ngoại lệ. Giám đốc điều hành Dan DiMicco thấy một 23 phần trăm thả trong bồi thường của mình tất cả trong năm 2008, ví dụ. Nhiều của thả được gây ra bởi sự suy giảm 46 phần trăm trong giá trị của cổ phiếu trao cho DiMicco.Một lợi thế của kiểu gõ một phần của nhân viên phải trả để lợi nhuận là Nucor có thể đủ khả năng để giữ cho các công nhân thêm trên tàu trong lần nạc. Công ty đã tránh được sa thải và được chỉ định nếu không nhàn rỗi người lao động để xem lại chương trình an toàn, tìm cách để cắt giảm chi phí, thực hiện bảo trì dự phòng, và thậm chí cắt các bãi cỏ. Nếu Nucor không thể thúc đẩy người lao động với tiền, nó có thể ít cho họ công ty đang cố gắng để lưu công việc của họ.Nhân viên có vẻ đánh giá cao những nỗ lực. CEO DiMicco nói với một phóng viên, "[chúng tôi nhân viên] đi xa hơn chúng tôi sẽ bao giờ nghĩ đến yêu cầu. Nó làm cho bạn cảm thấy thực sự tốt về việc là một lãnh đạo trong công ty này khi bạn đã có loại hỗ trợ."Thái độ tích cực đó đã giúp quản lý lãnh đạo công ty để chuẩn bị cho sự tăng trưởng ngay cả khi nhân viên phải chịu đựng khó khăn. Đó là một cam kết có khả năng gặt hái cổ tức như nhu cầu chọn lên và lợi nhuận bắt đầu lăn một lần nữa. Với sản xuất tăng trên 70 phần trăm của năng lực và dự kiến sẽ nhấn 90 phần trăm trong một số nhà máy, tương lai một lần nữa tìm kiếm sáng nhất Nucor và nhân viên của mình.Nguồn: Nanette Byrnes, "Đau, nhưng không sa thải tại Nucor," BusinessWeek, 26 tháng 3 năm 2009, www.businessweek.com; Adam Bell, "Nucor giám đốc điều hành DiMicco thấy tất cả trả thả 23 phần trăm trong năm 2008," Charlotte (NC) Hoa tiêu, 26 tháng 3 năm 2009, doanh nghiệp và công ty tài nguyên Trung tâm, http://galenet.galegroup .com; Stella M. Hopkins, "Đặc biệt tiền thưởng, lợi nhuận chia sẻ tùy chọn Nucor nhân viên cứu trợ," Charlotte (NC) Người quan sát, 16 tháng 8 năm 2009, công ty và doanh nghiệpCâu hỏi1. xác định trả kế hoạch/phương pháp được sử dụng trong Nucor theo thời gian. Đánh giá các lợi thế và bất lợi của mỗi kế hoạch/phương pháp trong bối cảnh của Nucor.2. Nucor cho nhân viên của mình một nói tương đối lớn trong quyết định cùng với bồi thường gắn với hiệu suất. Thảo luận về ưu đãi như thế nào phải trả có thể hiệu quả hơn khi nó được liên kết với lớn hơn thẩm quyền và phòng để đổi mới.3. khi thời gian được cứng rắn, ưu đãi trả rơi ngay cả khi nhân viên đang cố gắng hết sức. Trong trường hợp đó, công ty nên tìm cách khác để thưởng nhân viên? Tại sao hay tại sao không? Đánh giá của Nucor sử dụng một tiền thưởng đặc biệt"" trong tình huống này.4. cắt bồi thường bằng cách trả tiền thưởng sản xuất nhỏ hơn và không chia sẻ lợi nhuận khi cạn kiệt các đơn đặt hàng có thể đã giúp Nucor tránh sa thải. Đánh giá công bằng của cách tiếp cận này. Thực tế là giám đốc điều hành cũng kiếm được ít hơn để làm cho tình hình công bằng hơn? 5. sẽ bạn thay vì làm việc cho một công ty mà đẻ ra nhân viên ở lần nạc hoặc một trong đó cung cấp không phải trả tiền khuyến khích trong lần nạc? Tại sao?6. là có bất kỳ phương pháp tiếp cận khác hơn so với chính sách trả tiền để đối phó với nhu cầu mùa trong khi duy trì chất lượng sản phẩm và năng suất tại Nucor?

Results (Vietnamese) 2:

Case: Incentive Pay Một phần của Chiến lược tại Nucor
Nucor không phải là công ty thép trung bình của bạn. So với các đối thủ cạnh tranh truyền thống quản lý của mình, Nucor là tích cực về việc ra quyết định đẩy xuống mức thấp nhất trong hệ thống phân cấp, và nó liên kết hai phần ba trả tiền để thực hiện, đặc biệt là mức độ sản xuất. Chiến lược đó đã mở công ty lên đến thay đổi nhân viên theo định hướng mà đã làm cho công ty hiệu quả, linh hoạt, và sáng tạo. Sử dụng các công nghệ mới trong các hình thức của lò hồ quang điện cho phép các công ty đóng cửa và khởi động hoạt động nhanh hơn để đáp ứng nhu cầu cho quá trình của nó tan chảy xuống kim loại phế liệu và định hình nó để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
thực hành Nucor có thể khác nhau, nhưng công ty giống như đối thủ cạnh tranh của nó trong một cách: khi xây dựng công trình bị rơi để dừng lại và sản xuất các đơn hàng khô cạn, Nucor đã gia nhập công ty thép khác phải đối mặt với một gây sốc thả-off trong nhu cầu. Khi đơn đặt hàng giảm, do đó đã làm ra: trong quý cuối cùng của năm 2008, sản xuất đi từ 95 phần trăm công suất đến 50 phần trăm, và nó tiếp tục giảm đến 45 phần trăm trong năm 2009.
Vào thời điểm đó, sự phụ thuộc Nucor về khuyến khích lương đã đi từ một lợi thế trong việc thúc đẩy người lao động là một vấn đề nghiêm trọng như thế nào để giữ cho tinh thần lên. Như tiền thưởng giảm, tổng thu giảm lên đến 40 phần trăm. Công ty đã xem xét đến hiệu suất tổng thể của nó trong năm 2008, trong đó bao gồm một lợi nhuận không cao mặc dù suy thoái end-of-the-năm, và trả tất cả các nhân viên chia sẻ lợi nhuận tổng cộng $ 270 triệu con sư tử. Ngoài ra, các công ty trao tiền thưởng một thời gian đặc biệt lên đến $ 2,000. Gần đây hơn, nó bắt đầu cung cấp tư vấn tài chính và các tùy chọn để rút tiền từ các tài khoản lợi nhuận chia sẻ của người lao động.
Tất nhiên, cơn đau được cảm nhận ở đầu trang là tốt. Khuyến khích trả lương là tiêu chuẩn đối với giám đốc điều hành tại các công ty lớn, và đây Nucor không là ngoại lệ. Giám đốc điều hành Dan DiMicco sụt giảm 23 phần trăm trong tổng số bồi thường của mình trong năm 2008, cho ví dụ. Phần lớn của sự sụt giảm này là do sự suy giảm 46 phần trăm trong giá trị của cổ phiếu được trao cho DiMicco.
Một lợi thế của buộc một phần tiền lương của người lao động đến lợi nhuận là Nucor có thể đủ khả năng để giữ công nhân hơn trên tàu trong lần nạc. Công ty đã tránh sa thải và phân công lao động nếu không nhàn rỗi để xem xét lại các chương trình an toàn, tìm cách để cắt giảm chi phí, thực hiện bảo dưỡng phòng ngừa, và thậm chí đẩy máy cắt cỏ. Nếu Nucor không thể thúc đẩy người lao động có tiền, nó ít nhất có thể cho họ thấy các công ty đang cố gắng để giữ lại việc làm.
Các nhân viên có vẻ đánh giá cao những nỗ lực. CEO DiMicco nói với một phóng viên, "[nhân viên của chúng tôi] đi xa hơn, chúng tôi sẽ không bao giờ nghĩ đến việc hỏi. Nó làm cho bạn cảm thấy thực sự tốt về được một nhà lãnh đạo trong công ty này khi bạn có loại hỗ trợ. "
Đó là thái độ tích cực đã giúp quản lý lãnh đạo công ty để chuẩn bị cho sự tăng trưởng ngay cả khi nhân viên phải chịu đựng khó khăn. Đó là một cam kết mà có thể gặt hái cổ tức khi nhu cầu tăng và lợi nhuận bắt đầu cuộn lại. Với sản xuất tăng trên 70 phần trăm công suất và dự kiến sẽ đạt 90 phần trăm trong một số nhà máy, tương lai một lần nữa được nhìn tươi sáng cho Nucor và nhân viên của mình.
Nguồn: Nanette Byrnes, "Đau, nhưng không sa thải tại Nucor," BusinessWeek, March 26, 2009, www.businessweek.com; Adam Bell, "Nucor CEO DiMicco Ðến Tổng Pay Drop 23 phần trăm trong năm 2008," Charlotte (NC) Observer, 26 tháng 3 năm 2009, Trung tâm Tài nguyên Kinh doanh & Company, http: //galenet.galegroup .com; Stella M. Hopkins, "Tiền thưởng đặc biệt, lợi nhuận-Sharing chọn Aid Công nhân Nucor," Charlotte (NC) Observer, ngày 16 tháng 8 năm 2009, Công ty Kinh doanh &
Câu hỏi
1. Xác định kế hoạch lương / phương pháp được sử dụng trong Nucor theo thời gian. Đánh giá những ưu điểm và nhược điểm của từng phương án / phương pháp trong bối cảnh của Nucor.
2. Nucor cho nhân viên của mình một tiếng nói tương đối lớn trong việc ra quyết định cùng với bồi thường gắn liền với hiệu suất. Thảo luận về cách khuyến khích trả lương có thể là hiệu quả hơn khi nó được liên kết với cơ quan lớn hơn và phòng để đổi mới.
3. Khi thời điểm khó khăn, khuyến khích lương rơi ngay cả khi các nhân viên đang cố gắng chăm chỉ. Trong trường hợp đó, các công ty nên tìm cách khác để thưởng cho nhân viên? Tại sao có hoặc tại sao không? Đánh giá việc sử dụng một "phần thưởng đặc biệt" trong tình huống này Nucor.
4. Cắt bồi thường bằng cách trả tiền thưởng sản xuất nhỏ hơn và không chia sẻ lợi nhuận khi các đơn đặt hàng khô có thể giúp Nucor tránh sa thải. Đánh giá sự công bằng của cách tiếp cận này. Có một thực tế là các giám đốc điều hành cũng kiếm được ít làm cho tình hình công bằng hơn?
5. Bạn có thích làm việc cho một công ty đẻ ra người lao động trong thời gian nạc hoặc một trong đó cung cấp không trả tiền thưởng trong lần nạc? Tại sao?
6. Có bất kỳ phương pháp tiếp cận khác hơn chính sách tiền lương để đối phó với nhu cầu mùa trong khi duy trì chất lượng sản phẩm và năng suất Nucor?