W H A T W E N T R I G H T ?Many org

W H A T W E N T R I G H T ?
Many organizations have reported dramatic improvements as a result of implementing
Six Sigma principles.
Motorola, Inc. pioneered the adoption of Six Sigma in the 1980s. Its reason for
developing and implementing Six Sigma was clear: to stay in business. Japanese
competitors were putting several U.S. and European companies out of business.
Using Six Sigma provided Motorola with a simple, consistent way to track and
compare performance to customer requirements and meet ambitious quality
goals in terms of defect reduction. Chairman Bob Galvin set a goal of ten times
improvement in defect reduction every two years, or 100 times improvement in
four years. Motorola did stay in business, achieving excellent growth and profit-
ability in the 1980s and 1990s. Motorola estimates the cumulative savings based
on Six Sigma efforts to be about $14 billion.
8
Allied Signal/Honeywell, a technology and manufacturing company, began sever-
al quality improvement activities in the early 1990s. By 1999, the company
reported saving more than $600 million a year, thanks to training in and applica-
tion of Six Sigma principles. Six Sigma teams reduced the costs of reworking
defects and applied the same principles to designing new products, like aircraft
engines. They reduced the time it took from design to certification of engines
from 42 to 33 months. Allied Signal/Honeywell credits Six Sigma with a 6 percent
productivity increase in 1998 and record profit margins of 13 percent. As one of
the company s directors said, [Six Sigma] changed the way we think and the
way we communicate. We never used to talk about the process or the customer;
now they re part of our everyday conversation.
9
In an effort to improve the efficiency of the Specials Radiology Department,
Baptist St. Anthony's Hospital in Amarillo, Texas initiated an improvement proj-
ect in May 2006. Project goals included improving start times for cases, increas-
ing throughput, implementing control mechanisms for continuous
improvement, and providing feedback to other departments concerning perfor-
mance. After implementing the solutions recommended by the project team and
measuring results, the percent of delayed cases dropped from 79 percent to 33
percent, delays within the department decreased by 22 percent, and
the number of orders missing or needing clarification dropped to zero from
11 percent. The hospital receives orders from more than 500 physicians at an
average rate of 250 orders per day, so this one aspect of the project affects more
than 90,000 orders per year.
10
Six Sigma and Project Selection and Management
Joseph M. Juran stated, All improvement takes place project by project, and in no other
way.
11
Organizations implement Six Sigma by selecting and managing projects. An impor-
tant part of project management is good project selection.
This statement is especially true for Six Sigma projects. Pande, Neuman, and Cavanagh
conducted an informal poll to find out what the most critical and most commonly mishandled

Results (Vietnamese) 1:

W H A T W E N T R I G H T?
nhiều tổ chức đã báo cáo cải tiến đáng kể là kết quả của việc thực hiện
Sigma sáu nguyên tắc.
Motorola, Inc đi tiên phong trong việc nhận con nuôi của 6 Sigma trong thập niên 1980. Lý do cho
phát triển và thực hiện sáu Sigma là rõ ràng: để ở trong kinh doanh. Nhật bản
đối thủ cạnh tranh đã đưa một số công ty Hoa Kỳ và châu Âu ra khỏi kinh doanh.
Bằng cách sử dụng 6 Sigma cung cấp Motorola với một cách đơn giản, phù hợp để theo dõi và
so sánh hiệu suất để yêu cầu khách hàng và đáp ứng đầy tham vọng chất lượng
mục tiêu về giảm khiếm khuyết. Chủ tịch Bob Galvin đặt ra mục tiêu của mười lần
cải thiện trong lỗi giảm mỗi hai năm, hay cải thiện 100 lần
bốn năm. Motorola đã ở lại trong kinh doanh, đạt được tốc độ tăng trưởng tuyệt vời và lợi nhuận-
khả năng trong thập niên 1980 và thập niên 1990. Motorola ước tính tích lũy tiết kiệm dựa
trên sáu Sigma cố gắng là khoảng 14 tỷ USD.
8
tín hiệu/Honeywell đồng minh, một công nghệ và công ty sản xuất, bắt đầu cắt đứt-
al cải thiện chất lượng hoạt động trong những năm 1990. Tới năm 1999, công ty
báo cáo tiết kiệm hơn $600 triệu một năm, nhờ đào tạo trong và applica-
tion của Sigma sáu nguyên tắc. 6 Sigma đội giảm chi phí của reworking
Khuyết tật và áp dụng các nguyên tắc tương tự để thiết kế sản phẩm mới, như máy bay
động cơ. Họ giảm thời gian phải mất từ thiết kế đến chứng nhận của động cơ
từ 42 đến 33 vài tháng. Tín hiệu/Honeywell đồng minh tín dụng 6 Sigma với một % 6
năng suất tăng trong năm 1998 và kỷ lục lợi nhuận của 13 phần trăm. Là một trong
giám đốc s công ty cho biết, [6 Sigma] thay đổi cách chúng ta suy nghĩ và
cách chúng tôi giao tiếp. Chúng tôi không bao giờ sử dụng để nói về quá trình hoặc khách hàng;
bây giờ họ lại một phần của cuộc trò chuyện hàng ngày của chúng tôi.
9
trong một nỗ lực để cải thiện hiệu quả của sản phẩm đặc biệt cho sở x-quang,
Baptist St. Anthony của bệnh viện ở Amarillo, Texas khởi xướng một cải tiến proj-
ect vào tháng 5 năm 2006. Mục tiêu dự án bao gồm cải thiện bắt đầu thời gian đối với trường hợp, ng-
thông lượng ing, thực hiện cơ chế kiểm soát liên tục
cải tiến, và cung cấp thông tin phản hồi đến các phòng ban liên quan đến perfor-
mance. Sau khi thực hiện các giải pháp được đề nghị của nhóm dự án và
kết quả đo, phần trăm trường hợp chậm trễ giảm từ 79 phần trăm đến 33
phần trăm, sự chậm trễ trong tỉnh giảm 22 phần trăm, và
số lượng đơn đặt hàng mất hoặc cần làm rõ giảm xuống bằng không từ
11 phần trăm. Bệnh viện nhận được đơn đặt hàng từ hơn 500 bác sĩ tại một
trung bình tốc độ 250 đơn đặt hàng cho một ngày, do đó, một khía cạnh này của dự án ảnh hưởng đến nhiều hơn
hơn 90.000 đơn đặt hàng cho một năm.
10
6 Sigma và lựa chọn dự án và quản lý
Joseph M. Juran nói, Tất cả cải thiện diễn ra dự án bởi dự án, và không có khác
cách.
11
tổ chức thực hiện 6 Sigma bằng cách chọn và quản lý dự án. Một impor-
ý phần quản lý dự án là dự án tốt lựa chọn.
tuyên bố này là đặc biệt đúng cho các dự án Six Sigma. Pande, Neuman và Cavanagh
tiến hành một cuộc thăm dò không chính thức để tìm hiểu những gì là quan trọng nhất và phổ biến nhất mishandled

Results (Vietnamese) 2:

WHATWENTRIGHT?
Nhiều tổ chức đã thông báo cải tiến đáng kể như là kết quả của việc thực hiện
nguyên tắc Six Sigma.
Motorola, Inc đi tiên phong trong việc áp dụng các Six Sigma trong những năm 1980. Lý do của nó đối với
phát triển và thực hiện Six Sigma rất rõ ràng: tiếp tục kinh doanh. Nhật Bản
đối thủ cạnh tranh đã đưa một số công ty Mỹ và châu Âu ra khỏi kinh doanh.
Sử dụng Six Sigma cung cấp Motorola với một cách nhất quán đơn giản để theo dõi và
so sánh hiệu suất với các yêu cầu của khách hàng và đáp ứng chất lượng đầy tham vọng
mục tiêu về việc giảm khuyết tật. Chủ tịch Bob Galvin đặt mục tiêu mười lần
cải tiến trong việc giảm khuyết tật mỗi hai năm, hoặc 100 lần cải tiến trong
bốn năm. Motorola đã ở lại trong kinh doanh, đạt được tăng trưởng tuyệt vời và lợi nhuận
khả năng trong các năm 1980 và 1990. Motorola ước tính các khoản tiết kiệm tích lũy dựa
trên những nỗ lực Six Sigma là khoảng 14 tỷ USD.
8
đồng minh tín hiệu / Honeywell, một công nghệ và sản xuất công ty, bắt đầu cắt đứt-
al hoạt động nâng cao chất lượng trong những năm 1990. Đến năm 1999, công ty
báo cáo tiết kiệm hơn $ 600 một năm, nhờ vào đào tạo và ứng dụng-
tion các nguyên tắc Six Sigma. Sáu đội Sigma giảm chi phí làm lại
các khuyết tật và áp dụng cùng một nguyên tắc để thiết kế sản phẩm mới, như máy bay
động cơ. Họ giảm thời gian đã mất từ thiết kế đến cấp giấy chứng nhận của cơ
42-33 tháng. Đồng minh tín hiệu / Honeywell tín dụng Six Sigma với 6 phần trăm
tăng năng suất vào năm 1998 và lợi nhuận kỷ lục của 13 phần trăm. Là một trong những
giám đốc của công ty cho biết, [Six Sigma] thay đổi cách chúng ta nghĩ và
cách chúng ta giao tiếp. Chúng tôi không bao giờ được sử dụng để nói về quá trình hoặc khách hàng;
. bây giờ họ lại một phần của cuộc trò chuyện hàng ngày của chúng tôi
9
Trong một nỗ lực để nâng cao hiệu quả của Cục Radiology Ưu,
Bệnh viện Baptist St Anthony ở Amarillo, Texas bắt đầu cải thiện Đà Nẵng khởi-
vv Tháng 5 năm 2006. mục tiêu dự án bao gồm cải thiện thời gian khởi đầu cho trường hợp, increas-
ing thông, thực hiện cơ chế kiểm soát đối với liên tục
cải tiến, và cung cấp thông tin phản hồi để các bộ phận khác liên quan đến perfor-
mance. Sau khi thực hiện các giải pháp khuyến cáo của nhóm dự án và
đánh giá kết quả, tỷ lệ các trường hợp chậm trễ giảm từ 79 phần trăm đến 33
phần trăm, sự chậm trễ trong bộ phận giảm 22 phần trăm, và
số lượng đơn đặt hàng bị mất hoặc cần làm rõ không giảm từ
11 phần trăm . Bệnh viện nhận được đơn đặt hàng từ hơn 500 y bác sỹ ở một
tốc độ trung bình 250 đơn đặt hàng mỗi ngày, vì vậy đây là một khía cạnh của dự án ảnh hưởng đến hơn
90.000 đơn đặt hàng hơn một năm.
10
Six Sigma và lựa chọn dự án và quản lý
Joseph M. Juran nói, tất cả cải thiện có dự án diễn ra bởi dự án, và không khác
cách.
11
tổ chức thực hiện Six Sigma bằng cách chọn và quản lý dự án. Một quan
trọng một phần của quản lý dự án là lựa chọn dự án tốt.
tuyên bố này đặc biệt đúng đối với các dự án Six Sigma. Pande, Neuman, và Cavanagh
tiến hành một cuộc thăm dò không chính thức để tìm hiểu những gì quan trọng nhất và thường được xử lý sai nhất