It is bad when you run all your pla

It is bad when you run all your plants at 85-90 per cent of capacity because everybody has bad excuses and explanations for lack of performance because they lack volume. You can instead ill up most plants and tell these plants: “Now there are no excuses for not reaching the budget”. Then you can take one plant and isolate all of the problems there and then you can always find out what demands and expectations you have for that plant, but you also can expect all others to live up to expectations.

This is an example of a buffering tactic (Thompson, 1967) in which one plant absorbs the environmental uncertainty, while all of the others experience stability. In addition, Food Corp also had a buffer product, which ensured that all raw materials were used even when sales fluctuated. As a food producer, Food Corp would not keep perishable goods in a warehouse for longer periods of time. Instead, it could convert raw materials into a special powder product with a long durability. In this way, the unpredictability was handled using a buffer that mitigated the effects on the organization in accordance with the buffering tactics of stockpiling suggested by Thompson (1967).

7. Discussion and conclusions
As mentioned in the beginning, the Beyond Budgeting literature leaves many questions unanswered. For example, if budgets are unsuitable for today’s business environment, why are they still widely used? How can an organization escape the annual fixed performance contract if it does not have any relative performance targets to use instead? Is the Beyond Budgeting model universally adaptable? The experiences reported in the Beyond Budgeting literature may reflect well-functioning management models, and there is certainly much to learn from others’ experiences. However, often “{t}he logic behind what works at top performers, why it works and what will work elsewhere is barely unravelled” (Pfeffer and Sutton, 2006, p. 6) in the literature, which, in turn, leads to mindless imitations, as Pfeffer and Sutton (2006) argue in their call for more
evidence-based management.

7.1 Reasons for going beyond budgeting
As discussed in Section 5, the arguments made by Food Corp for going Beyond Budgeting are in line with some of the arguments made by Beyond Budgeting proponents, such as Hope and Fraser (2003a) and Bogsnes (2009). In particular, the arguments that budgets restrict organizations from adapting to rapidly changing business environments and that budgeting is a costly process were mentioned by Food Corp. At the time of data collection and in previous years, Food Corp faced environmental uncertainty, which caused large budget deviations and made planning difficult. Food Corp felt that this supported the case for changing the budgeting system. In this regard, Food Corp is an example of an organization that changes its budgeting process because its inance people adhere to the arguments made by Beyond Budgeting proponents. In other words, the supply side of the diffusion process succeeded in “selling” the negative story about traditional budgets (see Bjørnenak, 1997, for more on diffusion theory in connection with management accounting innovations).

Results (Indonesian) 1:

Ini buruk ketika Anda menjalankan semua tanaman di 85-90 persen dari kapasitas karena setiap orang memiliki alasan yang buruk dan penjelasan karena kinerja karena mereka kurang volume. Anda dapat sebaliknya sakit sampai kebanyakan tanaman dan tanaman ini mengatakan: "sekarang ada tidak ada alasan untuk tidak mencapai anggaran". Kemudian Anda dapat mengambil salah satu tanaman dan mengisolasi semua masalah sana dan kemudian Anda dapat selalu menemukan apa tuntutan dan harapan yang Anda miliki untuk tanaman itu, tetapi Anda juga dapat mengharapkan semua orang lain untuk memenuhi harapan.Ini adalah contoh dari taktik Penyanggaan (Thompson, 1967) di mana salah satu tanaman menyerap ketidakpastian lingkungan, sementara yang lain mengalami stabilitas. Selain itu, makanan Corp juga memiliki sebuah produk buffer, yang memastikan bahwa semua bahan baku yang digunakan bahkan ketika penjualan berfluktuasi. Sebagai produsen makanan, makanan Corp tidak akan menyimpan barang-barang tahan lama dalam gudang untuk jangka waktu yang lebih lama. Sebaliknya, itu bisa mengubah bahan baku menjadi produk bubuk khusus dengan ketahanan yang lama. Dengan cara ini, yang tidak dapat diprediksi ditangani menggunakan buffer yang dikurangi efek pada organisasi sesuai dengan taktik Penyanggaan menimbun disarankan oleh Thompson (1967).7. diskusi dan kesimpulanSeperti disebutkan di awal, literatur Beyond penganggaran daun banyak pertanyaan terjawab. Misalnya, jika anggaran tidak cocok untuk lingkungan bisnis saat ini, mengapa mereka masih banyak digunakan? Bagaimana dapat organisasi melarikan diri kontrak kinerja tetap tahunan jika tidak memiliki target kinerja relatif setiap menggunakan sebaliknya? Adalah model Beyond penganggaran Universal beradaptasi? Pengalaman yang dilaporkan dalam literatur Beyond penganggaran mungkin mencerminkan model manajemen yang berfungsi dengan baik, dan ada pasti banyak belajar dari pengalaman orang lain. Namun, sering "{t} ia logika di balik apa yang bekerja di berkinerja, mengapa ia bekerja dan apa yang akan bekerja di tempat lain hampir tidak dibongkar" (Pfeffer dan Sutton, 2006, ms. 6) dalam literatur, yang, pada gilirannya, menyebabkan mindless imitasi, seperti Pfeffer dan Sutton (2006) berpendapat dalam panggilan mereka untuk lebihmanajemen berbasis bukti.7.1 alasan untuk melampaui anggaranSeperti yang dibahas dalam Bagian 5, argumen yang dibuat oleh makanan Corp untuk going Beyond penganggaran yang sesuai dengan beberapa argumen yang dibuat oleh pendukung Beyond penganggaran, seperti harapan dan Fraser (2003a) dan Bogsnes (2009). Khususnya, argumen bahwa anggaran membatasi organisasi dari beradaptasi dengan cepat perubahan lingkungan bisnis dan bahwa anggaran adalah sebuah proses yang mahal yang disebutkan oleh makanan Corp Pada saat pengumpulan data dan dalam tahun-tahun sebelumnya, makanan Corp menghadapi ketidakpastian lingkungan, yang disebabkan penyimpangan besar anggaran dan membuat perencanaan sulit. Makanan Corp merasa bahwa ini didukung kasus untuk mengubah sistem penganggaran. Dalam hal ini, makanan Corp adalah contoh dari sebuah organisasi yang perubahan proses penganggaran karena orang-orang inance mematuhi argumen yang dibuat oleh pendukung Beyond penganggaran. Dengan kata lain, sisi supply dari proses difusi berhasil "menjual" cerita negatif tentang anggaran tradisional (Lihat Bjørnenak, 1997, untuk lebih lanjut tentang teori difusi sehubungan dengan manajemen akuntansi inovasi).

Results (Indonesian) 2:

Hal ini buruk ketika Anda menjalankan semua tanaman di 85-90 persen dari kapasitas karena setiap orang memiliki alasan yang buruk dan penjelasan untuk kurangnya kinerja karena mereka kekurangan volume. Anda dapat bukannya sakit sebagian tanaman dan memberitahu tanaman ini: "Sekarang tidak ada alasan untuk tidak mencapai anggaran". Kemudian Anda dapat mengambil satu tanaman dan mengisolasi semua masalah di sana dan kemudian Anda selalu dapat mengetahui apa yang menuntut dan harapan yang Anda miliki untuk tanaman itu, tetapi Anda juga dapat mengharapkan semua orang lain untuk hidup sampai dengan harapan. Ini adalah contoh dari penyangga sebuah taktik (Thompson, 1967) di mana satu tanaman menyerap ketidakpastian lingkungan, sementara semua yang lain mengalami stabilitas. Selain itu, Food Corp juga memiliki produk penyangga, yang memastikan bahwa semua bahan baku yang digunakan bahkan ketika penjualan berfluktuasi. Sebagai produsen makanan, Makanan Corp tidak akan terus barang tahan lama di gudang untuk waktu yang cukup lama. Sebaliknya, itu bisa mengubah bahan mentah menjadi produk bubuk khusus dengan daya tahan lama. Dengan cara ini, ketidakpastian yang ditangani menggunakan buffer yang dikurangi efek pada organisasi sesuai dengan taktik penyangga dari penimbunan disarankan oleh Thompson (1967). 7. Diskusi dan kesimpulan Seperti disebutkan di awal, literatur luar Penganggaran menyisakan banyak pertanyaan yang belum terjawab. Misalnya, jika anggaran tidak cocok untuk lingkungan bisnis saat ini, mengapa mereka masih banyak digunakan? Bagaimana sebuah organisasi bisa lepas kontrak kinerja tahunan tetap jika tidak memiliki target kinerja relatif untuk menggunakan bukan? Apakah model luar Penganggaran universal beradaptasi? Pengalaman dilaporkan dalam literatur luar Penganggaran mungkin mencerminkan berfungsi dengan baik model manajemen, dan pasti ada banyak belajar dari pengalaman orang lain. Namun, sering "{t} ia logika di balik apa yang bekerja di top performer, mengapa ia bekerja dan apa yang akan bekerja di tempat lain hampir tidak terurai" (Pfeffer dan Sutton, 2006, hal. 6) dalam literatur, yang, pada gilirannya, menyebabkan imitasi ceroboh, sebagai Pfeffer dan Sutton (2006) berpendapat dalam panggilan mereka selama lebih manajemen berbasis bukti. 7.1 Alasan untuk melampaui anggaran Sebagaimana dibahas dalam Bagian 5, argumen yang dibuat oleh Food Corp untuk pergi luar Penganggaran sejalan dengan beberapa argumen yang dibuat oleh luar Penganggaran pendukung, seperti Harapan dan Fraser (2003a) dan Bogsnes (2009). Secara khusus, argumen bahwa anggaran membatasi organisasi dari beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang berubah cepat dan penganggaran yang proses yang mahal yang disebutkan oleh Food Corp Pada saat pengumpulan data dan di tahun-tahun sebelumnya, Makanan Corp menghadapi ketidakpastian lingkungan, yang menyebabkan anggaran yang besar penyimpangan dan membuat perencanaan yang sulit. Makanan Corp merasa bahwa ini mendukung kasus untuk mengubah sistem penganggaran. Dalam hal ini, Food Corp adalah contoh dari sebuah organisasi yang mengubah proses penganggaran yang karena orang inance yang mematuhi argumen yang dibuat oleh luar Penganggaran pendukung. Dengan kata lain, sisi penawaran dari proses difusi berhasil "menjual" kisah negatif tentang anggaran tradisional (lihat Bjørnenak 1997, untuk lebih lanjut tentang teori difusi sehubungan dengan inovasi akuntansi manajemen).