While it is admitted that risk allo

While it is admitted that risk allocation strategies may vary from risk to risk and from project to project, the mechanism of risk allocation decision-making remains the same for different risks in the TCE view of governance decision. Therefore, to follow the principle of parsimony in academic research, the risk of ‘demand below anticipation’ in operation stage (coded as RO) is selected as an example. This risk is not only the major but the most controversial risk in PPP projects (Tiong, 1990). It has been deemed as one of the major challenges that PPPs face (Carrillo et al., 2006; Jin and Doloi, 2008b; Tiong, 1990, 1995). Demand forecasts were found to vary widely from reality often by 20–30% and thus accurate demand forecasts are extremely difficult (Medda, 2007; Ng and Loosemore, 2007). Such overestimation often leads to project underperformance or even failure because infrastructures are usually inflexible to adapt to unforeseen demand scenarios due to their large scale, indivisibility and immobility (Miller and Lessard, 2001). The Cross City Tunnel project in Sydney, Australia is a recent example of disastrous impact of such risks. Its patronage was barely a third of the 90,000 daily trips forecast (Salusinszky,2006). The project went into receivership in December 2006 because it was unable to service AU$580 million in debts (Dasey, 2007).

Results (Vietnamese) 1:

Trong khi nó được thừa nhận rằng phân bổ rủi ro chiến lược có thể khác nhau từ nguy cơ rủi ro và từ dự án này đến dự án, các cơ chế ra quyết định phân bổ rủi ro vẫn tương tự cho các rủi ro khác nhau trong chế độ xem TCE của quyết định quản lý nhà nước. Vì vậy, để thực hiện theo các nguyên tắc của sự cẩn thận trong nghiên cứu học tập, nguy cơ 'yêu cầu dưới đây dự đoán' trong giai đoạn hoạt động (mã hoá như RO) được chọn là một ví dụ. Nguy cơ này là không chỉ lớn nhưng nguy cơ gây tranh cãi nhất trong các dự án PPP (Tiong, năm 1990). Nó đã được coi là một trong những thách thức lớn mà phải đối mặt PPPs (Carrillo et al., năm 2006; Jin và Doloi, 2008b; Tiong, năm 1990, năm 1995). Dự báo nhu cầu đã được tìm thấy là khác nhau từ thực tế thường 20-30% và do đó chính xác nhu cầu dự báo là cực kỳ khó khăn (Medda, năm 2007; Ng và Loosemore, 2007). Như vậy overestimation thường dẫn đến dự án underperformance hoặc thậm chí thất bại vì cơ sở hạ tầng là thường thiếu để thích ứng với tình huống không lường trước nhu cầu do quy mô lớn, indivisibility và bất động (Miller và Lessard, 2001). Dự án Cross City hầm ở Sydney, Úc là một ví dụ gần đây của các tác động tai hại của những rủi ro như vậy. Sự bảo hộ là hiếm khi một phần ba các 90.000 hàng ngày chuyến đi của thời (Salusinszky, 2006). Dự án đã đi vào receivership tháng 12 năm 2006 vì nó đã không thể dịch vụ AU 580 triệu đô la trong khoản nợ (Dasey, 2007).

Results (Vietnamese) 2:

Trong khi nó được thừa nhận rằng chiến lược phân bổ rủi ro có thể thay đổi từ nguy cơ rủi ro và với từng dự án, cơ chế phân bổ rủi ro ra quyết định vẫn giữ nguyên cho những rủi ro khác nhau trong TCE của quyết định quản trị. Vì vậy, để thực hiện theo các nguyên tắc của sự cẩn thận trong nghiên cứu học thuật, nguy cơ 'nhu cầu dưới đây dự đoán trong giai đoạn hoạt động (ký hiệu là RO) được chọn làm ví dụ. Nguy cơ này không chỉ là lớn nhưng nguy cơ gây tranh cãi nhất trong các dự án PPP (Tiong, 1990). Nó đã được coi là một trong những thách thức lớn mà PPP mặt (Carrillo et al, 2006;. Jin và Doloi, 2008b; Tiong, 1990, 1995). dự báo nhu cầu đã được tìm thấy rất khác nhau từ thực tế thường từ 20-30% và do đó dự báo nhu cầu chính xác là cực kỳ khó khăn (Medda, 2007; Ng và Loosemore, 2007). đánh giá quá cao như vậy thường dẫn đến hiệu quả thấp hoặc thậm chí thất bại bởi vì cơ sở hạ tầng thường không linh hoạt để thích ứng với tình huống không lường trước được nhu cầu của dự án do quy mô lớn, không thể chia và bất động của họ (Miller và Lessard, 2001). Các dự án Hội Chữ thập Thành phố hầm ở Sydney, Úc là một ví dụ gần đây về tác động tai hại của các rủi ro đó. bảo trợ của nó là chỉ một phần ba số 90.000 đích chuyến đi dự báo (Salusinszky, 2006). dự án đã đi vào tiếp quản trong tháng 12 năm 2006 bởi nó không thể để phục vụ AU 580 triệu $ trong nợ (Dasey, 2007). bảo trợ của nó là chỉ một phần ba số 90.000 đích chuyến đi dự báo (Salusinszky, 2006). dự án đã đi vào tiếp quản trong tháng 12 năm 2006 bởi nó không thể để phục vụ AU 580 triệu $ trong nợ (Dasey, 2007). bảo trợ của nó là chỉ một phần ba số 90.000 đích chuyến đi dự báo (Salusinszky, 2006). dự án đã đi vào tiếp quản trong tháng 12 năm 2006 bởi nó không thể để phục vụ AU 580 triệu $ trong nợ (Dasey, 2007).

Results (Vietnamese) 3:

Mặc dù đây là chấp nhận rủi ro chính sách phân phối có khác nhau từ rủi ro và dự án mạo hiểm, rủi ro giao cơ chế quyết định vẫn là một trong những TCE xem xét quyết định mạo hiểm khác nhau.Do đó, theo academic research của nguyên tắc đơn giản. Tình dục, rủi ro thấp hơn dự kiến nhu cầu hoạt động của giai đoạn (abbreviated ro) làm ví dụ.Như vậy không chỉ là chủ yếu nhưng trong dự án PPP trong gây tranh cãi nhất rủi ro (Tiong, 1990).Nó đã bị coi là mối quan hệ đối tác công tư sẽ phải đối mặt với một trong những thách thức lớn ( et al, 2006; Jin và Doloi, 2008b; Tiong, 19901995).Nhu cầu dự đoán được phát hiện rất khác nhau, từ thực tế thường từ 20 – oa trữ đồ ăn cắp, và dự đoán chính xác là nhu cầu rất khó (cơ giới hóa hệ thống phòng thủ phán đoán, 2007; Ngô và chơi, 2007).Đánh giá cao dẫn đến dự án này thường biểu hiện không còn thất bại vì cơ sở hạ tầng thường không thích ứng không lường trước nhu cầu của tình huống, due to its quy mô lớn, không thể chia cắt và không di chuyển (Miller, đường, 2001).Đường hầm xuyên thành phố kỹ thuật ở Sydney, Úc là một thảm họa, ảnh hưởng đến rủi ro, như một ví dụ gần đây.Nó hỗ trợ gần ba phần 90000 ngày xuất hành dự đoán (sa, Kê - lu Sins, Muri, 2006).Vào tháng 12 năm 2006 là dự án phá sản do không thể ở Kim 5 triệu $280 triệu nợ dịch vụ (, 2007).