A technique allowing a company to m

A technique allowing a company to measure its performance against the ‘best in class’. It determines how comparators achieve their performance and uses that information to improve its own performance.
There are many definitions of benchmarking and all offer some insight into it as a process. The above definition is generic and contains the gen- eral flavour of the process while leaving several key terms vague. For example, what does ‘performance’ mean – highest profit level, lowest cost, raw material conversion rate, and highest customer satisfaction rating are all possibilities. Also ‘best in class’ has little direct meaning as an objective term. Who decides what qualifies an organisation to be the best in class and on what criteria? No organisation is perfect in all aspects of its activities and performance, so what should be compared in the benchmarking process – every aspect whether good as well as bad, or just the superior features? Having said all of this, benchmarking is a
potentially valuable process involving the comparison of two situations in order to be able to make judgements and take actions intended to improve the functioning of an inferior situation. Given the lack of clar- ity in the meaning of some of the terms used to define benchmarking, it gains significance as an organisational process from the fact that an organisation’s strategic capability is also a ‘relative’ issue since it is about meeting and beating the performance of competitors. In other words, benchmarking encourages a continuous improvement at many levels of organisational functioning in the search for a competitive advantage. Benchmarking as a process can involve quantitative and/or qualitative techniques as the basis of comparison. However these are measured the basic process is to compare the inputs and outputs of particular processes in order to be able to draw meaningful conclusions about the relative performance of the activities under investigation. Such comparisons do not have to be restricted to whole-company inter-organisational scenarios; they can be made between parts of organisations or between different sections within the same organisation. It is not a new idea, although it is only over recent years that it has been widely publicised and embraced as a formal part of management practice. In essence there are four different types of benchmarking:
• Internal Comparisons between similar activities within the same organisation. • Competitive Comparisons with direct competitors. • Functional Comparison with similar functions or operations but from different industries or sectors of the economy. For example, an aircraft manufacturer could compare their metal cutting and bending practices with those used in shipbuilding. • Generic Comparison of work processes with other organisations with innovative but not directly comparable work practices. For example, a rail infrastructure company could compare its track build- ing and repair practices with the processes used in coal mining to cut and extract coal.
The basic benchmarking process comprises 11 stages grouped under four categories. These are:
• Planning:

Identify own organisation benchmark target.
Identify benchmark comparator.
key concepts in human resource management
26

Determine the data required and collection methods.
Collect appropriate data.
• Analysis:

Determine the gap between the target and comparator.
Determine an action plan and performance targets/timescales.
• Integration:

Communicate the results and garner support.
Establish the specific goals in collaboration with appropriate stakeholders.
• Action:

Develop appropriate action plans.
Implement these plans and monitor their progress.
Recompile the benchmark comparisons.
It is generally understood that benchmarking is an iterative process and so the conclusion of this first cycle of 11 steps would be followed by beginning the cycle again, the justification being that change is an ever present feature of organisational life and that continuous improvement is necessary because existing comparators will also improve their perfor- mance and new and innovative practices are to be found in unexpected places. For example, some years ago an airline studied the maintenance, refuelling and support processes provided in Formula 1 racing car facili- ties in order to improve the turnaround times of their aircraft at the pas- senger gates of international and domestic airports. Common issues and potential problems associated with benchmark- ing include gaining access to appropriate comparisons within other organisations. Most organisations are wary of releasing information about their activities and processes, particularly if they see them as a source of competitive advantage. These concerns can become even greater if the organisation seeking the information is a direct competitor or there are separate concerns that the information may be made available to such a competitor. There is a danger of deliberate misinformation or only partial information being supplied unless adequate safeguards and recip- rocal arrangements are put in place. In order to ensure both fair play and an honest supply of information, it is usual for protocols to be agreed upon regarding how the contributors should behave in the benchmark- ing process. The American Productivity and Quality Center suggests
benchmarking
27
that the following points can help with the appropriate exchange of mutually beneficial information:
• Know and abide by the Benchmarking Code of Conduct. • Have a basic knowledge of benchmarking and follow a benchmark- ing process. • Prior to initiating contact with potential benchmarking partners, determine what needs to be benchmarked, identify the key perfor- mance variables to study, recognise the superior performing compa- nies, and complete a rigorous self-assessment. • Develop a questionnaire and interview guide, and share these in advance if requested. • Possess the authority to share and be willing to share information with benchmarking partners. • Work through a specified host and agree mutually on scheduling and meeting arrangements.
If the benchmarking process involves face-to-face meetings or site vis- its, then the same source encourages that the following be adopted:
• Provide a meeting agenda in advance. • Be professional, honest, courteous and prompt. • Introduce all the attendees and explain their role and presence. • Adhere to the agenda. • Use a universal language, not company-specific jargon. • Ensure that no party is sharing proprietary information unless prior approval has been obtained by all parties from the proper authority. • Share information about your own process, and, if asked, consider sharing your study results. • Offer to facilitate a future reciprocal visit. • Conclude meetings and visits on schedule. • Thank the partners for sharing their information and processes.
In human resource management terms there are many possibilities for benchmarking to take place. These include (based on issues indicated by the CIPD (2008), and for which some benchmark data are available based on surveys carried out on behalf of the Institute):
• The level of spending on training. • Learning and development issues and trends.
key concepts in human resource management
28
• Absence management and levels. • Recruitment, retention and turnover levels and issues. • Reward issues. • Diversity issues and trends.
In addition there are of course many aspects of human resource management operation, strategy and practice that could form part of a benchmarking exercise. For example, resourcing practice, reward practice, salary levels, benefit provision, and so on. Any form of benchmarking is a comparison with what already exists elsewhere. At its most basic it is a comparison with similar organisations or those in the same industry and so it is in danger of becoming an incestuous process, even assuming that competing organisations can be trusted to be honest and open in the benchmarking process. At its best it encourages comparisons with dissim- ilar organisations in perhaps very different industries but with processes that contain lessons for others to learn from. Carried out on such a basis, benchmarking can be a creative process only limited by the ability of those involved to seek out and find meaningful comparisons. But even in such cases it is still ultimately limited to comparing what exists, however creative (or lacking in it) that may be. As a methodology, benchmarking does not require or encourage the application of creative development and innovative thought in seeking to develop/change/improve organisational processes in order to achieve an improved performance; it assumes that as long as such processes are comparable (or better than) others that is good enough. It also assumes that somewhere, someone will have found the best way to do something and that ‘we can capture it, if only we can find them’. These two assumptions presume that someone will indeed have found the best way to do something, that they can be found, and that they will be willing to pass on their expertise. In short this reflects the ‘me-tooism’ approach to management based on ‘we do what others do, and so we don’t have to think too deeply or fundamentally challenge ourselves to be the best we can, or to develop new ways of doing things’. The terms ‘best practice’, ‘best in class’ and ‘world class’ are often used in relation to the identification of benchmark comparison targets. Indeed the term ‘best in class’ is used in the definition at the start of this section. But what do these terms mean, particularly in relation to human resource management activities? Usually they are taken to refer to organisations either in whole or part that are commonly accepted as being exemplary by journalists, academics, practising managers, graduates
benchmarking
29
or some other group

Results (Thai) 1:

เทคนิคที่ช่วยให้บริษัทสามารถวัดประสิทธิภาพการทำงานกับการ 'ดีที่สุดในชั้นเรียน' เรื่องกำหนดวิธี comparators บรรลุประสิทธิภาพของพวกเขา และใช้ข้อมูลนั้นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเองมีหลายคำนิยามของการแข่งขัน และทั้งหมดมีความเข้าใจบางอย่างมาเป็นกระบวนการ คำจำกัดความข้างต้นเป็นการทั่วไป และประกอบด้วย gen - eral รสชาติของการขณะคลุมเงื่อนไขสำคัญหลาย ตัวอย่าง 'ประสิทธิภาพ' หมาย ถึง อะไร – ระดับกำไรสูงสุด ต้นทุนต่ำ อัตรา แลกเปลี่ยนวัตถุดิบ และประเมินความพึงพอใจของลูกค้าสูงสุดเป็นไปได้ทั้งหมด นอกจากนี้ 'ส่วนในคลาส' มีความหมายโดยตรงเล็กน้อยเป็นระยะวัตถุประสงค์ ผู้ตัดสินใจว่า คุณสมบัติองค์การจะ ดีสุด ในคลาส และเงื่อนไขใดหรือไม่ องค์กรไม่เหมาะในทุกด้านของกิจกรรม และประสิทธิภาพ เพื่อ อะไรควรเปรียบเทียบระหว่างการแข่งขัน – ทุกด้านว่าดีเป็นร้าย หรือเพียงคุณลักษณะเหนือกว่า ไม่ว่า ทั้งหมดนี้ การแข่งขันเป็นการอาจมีกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบสถานการณ์ที่สองเพื่อให้สามารถทำ judgements และดำเนินการมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงการทำงานของสถานการณ์มีน้อย มันให้ขาด clar ity ในความหมายของบางคำที่ใช้ในการกำหนดความสามารถในการแข่งขัน กำไรสำคัญเป็นกระบวนการ organisational จากความจริงที่ว่า ความสามารถเชิงกลยุทธ์ขององค์การเป็นเรื่องที่ 'สัมพันธ์' เนื่องจากเป็นการประชุมและการตีของคู่แข่ง ในคำอื่น ๆ การแข่งขันให้พัฒนาอย่างต่อเนื่องในหลายระดับทำงาน organisational หาความ เป็นกระบวนการในการแข่งขันสามารถเกี่ยวข้องกับเทคนิคเชิงปริมาณ หรือเชิงคุณภาพเป็นพื้นฐานของการเปรียบเทียบ แต่เหล่านี้เป็นวัด กระบวนการขั้นพื้นฐานคือการ เปรียบเทียบปัจจัยการผลิตและผลของกระบวนการเฉพาะเพื่อให้สามารถวาดความหมายบทสรุปเกี่ยวกับประสิทธิภาพสัมพัทธ์ของกิจกรรมตรวจสอบ เปรียบเทียบดังกล่าวไม่ต้องถูกจำกัดให้บริษัททั้งสถานการณ์ inter-organisational พวกเขาสามารถจะทำ ระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กร หรือ ระหว่างส่วนต่าง ๆ ภายในองค์กรเดียวกัน มันไม่ได้ความคิดใหม่ แม้ว่าจะเป็นเฉพาะปีล่าสุดที่จะได้เผยแพร่นี้ และกอดเป็นส่วนหนึ่งทางการจัดการปฏิบัติอย่างกว้างขวาง สิ่งสำคัญคือมีสี่ชนิดของการแข่งขัน:•ภายในเปรียบเทียบระหว่างกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันภายในองค์กรเดียวกัน •เปรียบเทียบแข่งขันกับคู่แข่งโดยตรง •ทำงานเปรียบเทียบ กับฟังก์ชันหรือการดำเนินการคล้ายกัน แต่ จากอุตสาหกรรมต่าง ๆ หรือภาคของเศรษฐกิจ ตัวอย่าง ผู้ผลิตเครื่องบินที่สามารถเปรียบเทียบโลหะการตัด และดัดปฏิบัติกับผู้ใช้ในการต่อเรือ •ปฏิบัติการเปรียบเทียบกระบวนการทำงานกับองค์กรอื่น ๆ งานนวัตกรรม แต่ไม่โดยตรงเปรียบเทียบได้ทั่วไป ตัวอย่าง บริษัทโครงสร้างพื้นฐานรถไฟสามารถเปรียบเทียบกำลังสร้างของการติดตาม และปฏิบัติการซ่อมแซม ด้วยกระบวนการที่ใช้ในการทำเหมืองถ่านหิน การตัดแยกถ่านหินการแข่งขันเบื้องต้นประกอบด้วย 11 ขั้นจัดกลุ่มภายใต้ประเภทที่สี่ ได้แก่:•การวางแผน: ระบุเป้าหมายมาตรฐานขององค์กรเอง ระบุเกณฑ์มาตรฐาน comparatorแนวคิดหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์26กำหนดข้อมูลที่จำเป็นและวิธีเรียกเก็บเงิน รวบรวมข้อมูลที่เหมาะสม•วิเคราะห์:กำหนดช่องว่างระหว่างเป้าหมายและ comparator ตรวจสอบการดำเนินการแผนและประสิทธิภาพ เป้าหมาย/timescales•รวม:สื่อสารผลลัพธ์ และ garner สนับสนุน สร้างเป้าหมายเฉพาะร่วมกับเสียที่เหมาะสม•การดำเนินการ:พัฒนาแผนการดำเนินการที่เหมาะสม ใช้แผนนี้ และติดตามความก้าวหน้าของพวกเขา คอมไพล์ใหม่เปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานนั้นโดยทั่วไปจะเข้าใจว่า การแข่งขันเป็นกระบวนการซ้ำ และเพื่อจะตามบทสรุปนี้วงจรแรกของขั้นตอน 11 โดยเริ่มต้นวงจรอีก เหตุผลก็คือเปลี่ยนเป็นคุณลักษณะเคยมีชีวิต organisational และพัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากยังจะปรับปรุงอยู่ comparators perfor mance และปฏิบัติใหม่ และนวัตกรรมของพวกเขาจะพบได้ในสถานที่ไม่คาดคิด ตัวอย่าง ปีบางสายการบินการศึกษาการบำรุงรักษา refuelling และสนับสนุนกระบวนในสูตร 1 แข่งรถ facili-เสมอเพื่อปรับปรุงระยะเวลาของเครื่องบินของพวกเขาที่ประตู pas senger สนามบินภายในประเทศ และต่างประเทศ ปัญหาทั่วไปและปัญหาที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานกำลังรวมเข้าไปเปรียบเทียบที่เหมาะสมภายในองค์กรอื่น ๆ องค์กรส่วนใหญ่จะระมัดระวังการปล่อยข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและกระบวนการ ของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาเห็นนั้นเป็นแหล่งของการได้เปรียบเชิงแข่งขัน ความกังวลเหล่านี้สามารถกลายเป็นยิ่งถ้าองค์กรที่แสวงหาข้อมูลคู่แข่งโดยตรง หรือมีความกังวลแยกที่ข้อมูลอาจจะทำมีคู่แข่งดังกล่าว อันตรายของ misinformation โดยเจตนาหรือเฉพาะข้อมูลบางส่วนถูกให้ยกเว้นการป้องกันเพียงพอและ recip - rocal จัดวางในสถานที่นั้น เพื่อให้ยุติธรรมและจัดหาข้อมูลซื่อสัตย์ มันเป็นปกติสำหรับให้สามารถตกลงเกี่ยวกับวิธีที่ผู้ให้การสนับสนุนควรทำในการอิงเกณฑ์มาตรฐาน แนะนำผลิตอเมริกันและศูนย์คุณภาพในการแข่งขัน27ว่า ต่อไปนี้จะช่วยให้ มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เป็นประโยชน์แก่กันและกันที่เหมาะสม:•รู้จัก และปฏิบัติตามในการแข่งขันจรรยาบรรณ •มีความรู้พื้นฐานของการแข่งขัน และทำตามกระบวนการมาตรฐาน-ไอเอ็นจี •ก่อนที่จะเริ่มติดต่อกับศักยภาพในการแข่งขันคู่ กำหนดว่าต้องเป็น benchmarked ระบุตัวแปรสำคัญ perfor-mance ศึกษา รู้ห้องที่ทำค่าจ้าง nies และทำการประเมินตนเองอย่างเข้มงวด •พัฒนาคู่มือแบบสอบถามและสัมภาษณ์ และใช้ร่วมกันเหล่านี้ล่วงหน้าถ้าการร้องขอ •มีการใช้ร่วมกัน และเต็มใจที่จะใช้ข้อมูลร่วมกันกับคู่แข่งขัน •ทำงานผ่านโฮสต์ที่ระบุ และยอมรับร่วมกันวางแผน และเตรียมการประชุม ถ้าการแข่งขันเกี่ยวข้องประชุมแบบพบปะหรือไซต์ vis - ของ จากแหล่งเดียวกันกระตุ้นให้ต่อไปนี้สามารถนำมาใช้:•ให้วาระการประชุมล่วงหน้า •เป็นมืออาชีพ ซื่อสัตย์ สุภาพ และรวดเร็ว •แนะนำผู้เข้าร่วมประชุมทั้งหมด และอธิบายบทบาทและสถานะของพวกเขา •ปฏิบัติตามวาระการประชุม •ใช้ภาษาสากล ศัพท์แสงไม่เฉพาะบริษัท •ตรวจสอบว่า ไม่มีกรรมสิทธิ์ใช้ข้อมูลร่วมกันเว้นแต่ได้รับอนุมัติก่อนหน้านี้ โดยทุกฝ่ายจากหน่วยงานเหมาะสม •แบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการของคุณเอง แล้ว ถ้าถาม พิจารณาผลการศึกษาร่วมกัน •นำเสนอเพื่ออำนวยความสะดวกเกี่ยวกับอัตราแลกเปลี่ยนในอนาคต •สรุปประชุมและเยี่ยมชมตามกำหนดการ •ขอขอบคุณหุ้นส่วนสำหรับการแบ่งปันข้อมูลและกระบวนการของพวกเขา ในการจัดการทรัพยากรบุคคล เงื่อนไขมีอยู่จำนวนมากไปสำหรับการแข่งขันขึ้น ได้แก่ (ปัญหาตามที่ระบุ โดย CIPD (2008), และข้อมูลมาตรฐานบางอย่างที่มีตามแบบสำรวจที่ดำเนินการในนามของสถาบัน):•ระดับของค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม •พัฒนาและเรียนรู้ปัญหาและแนวโน้มแนวคิดหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์28•ขาดการจัดการและระดับ •สรรหาบุคลากร ระดับเงินวางประกันและการหมุนเวียนและปัญหา •รางวัลออก •ความหลากหลายประเด็นและแนวโน้มนอกจากนี้ มีหลักสูตรหลายด้านของการดำเนินงานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์ และการฝึกที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของการออกกำลังกายการแข่งขัน สำหรับตัวอย่าง resourcing ปฏิบัติ ปฏิบัติรางวัล ระดับเงินเดือน ประโยชน์สำรอง และอื่น ๆ แบบฟอร์มใด ๆ ของการแข่งขันเป็นการเปรียบเทียบกับอะไรแล้วอื่น ๆ ที่พื้นฐานที่สุด เป็นการเปรียบเทียบกับองค์กรที่คล้ายกันหรือผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน และให้อยู่ในอันตรายของการ incestuous กระบวนการ แม้สมมติว่าแข่งขันองค์กรจะไว้ใจได้ซื่อสัตย์ และเปิดในการแข่งขัน ที่ดีสุด ก็ให้เปรียบเทียบ กับองค์กร dissim ilar ในอุตสาหกรรมอาจจะแตกต่างกันมาก แต่ มีกระบวนการที่ประกอบด้วยบทเรียนให้เรียนรู้จากผู้อื่น ดำเนินการบนพื้นฐานดังกล่าว การแข่งขันได้เพียง จำกัด ด้วยความสามารถของผู้เกี่ยวข้องเพื่อค้นหา และค้นหาความหมายเปรียบเทียบกระบวนการสร้างสรรค์ แม้แต่ในกรณีดังกล่าว ได้สุดยังจำกัดการเปรียบเทียบสิ่ง อย่างไรก็ตามความคิดสร้างสรรค์ (หรือขาดใน) ที่อาจจะ เป็นระเบียบวิธีการ การแข่งขันไม่ต้องการ หรือส่งเสริมให้ใช้พัฒนาความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมความคิดในการแสวงหาการพัฒนา/เปลี่ยนแปลง/พัฒนากระบวน organisational เพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพ จะเปลี่ยนที่ตราบใดที่กระบวนการดังกล่าวจะเปรียบเทียบได้ (หรือดีกว่า) อื่น ๆ ที่จะดีพอ ก็ยังถือว่า ที่ใดที่หนึ่ง คนจะได้พบวิธีที่ดีที่สุดจะทำ และว่า 'เราสามารถรวบรวม ถ้าเพียงเราสามารถค้นหา' สมมติฐานเหล่านี้สองเหมาเอาว่า คนจะแน่นอนได้พบวิธีที่ดีที่สุดจะทำอะไร ที่พวกเขาสามารถพบ และว่า พวกเขาจะเต็มใจที่จะส่งผู้เชี่ยวชาญของพวกเขา ในระยะสั้นนี้สะท้อนถึงวิธีการ 'me-tooism' เพื่อจัดการตาม "เราทำสิ่งที่ผู้อื่นทำ และดังนั้น เราไม่ได้คิดลึกเกินไป หรือความท้าทายตนเองจะ ดีสุดที่เราสามารถ หรือพัฒนาวิธีใหม่ในการทำสิ่งต่างๆ" เงื่อนไขการ 'ฝึกฝน' 'ที่สุดในคลาส' และ 'ระดับโลก' มักใช้เกี่ยวกับการระบุเกณฑ์มาตรฐานเปรียบเทียบเป้าหมาย แน่นอนคำว่า 'ที่สุดในคลาส' ใช้ในการกำหนดที่เริ่มต้นของส่วนนี้ แต่ทำข้อตกลงเหล่านี้หมาย ถึงอะไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มักจะถูกนำไปอ้างอิงถึงองค์กรอย่างใดอย่างหนึ่งทั้งหมดหรือบางส่วนซึ่งโดยทั่วไปรับเป็นการระบุ โดยนักข่าว นักวิชาการ ผู้จัดการฝึก บัณฑิตในการแข่งขัน29หรือกลุ่มอื่น ๆ

Results (Thai) 2:

เทคนิคที่ช่วยให้ บริษัท ในการวัดประสิทธิภาพการทำงานกับ 'ดีที่สุดในระดับ' มันเป็นตัวกำหนดวิธีการ comparators ให้เกิดประสิทธิภาพและใช้ข้อมูลที่พวกเขาที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของตัวเอง.
มีหลายคำจำกัดความของการเปรียบเทียบและนำเสนอข้อมูลเชิงลึกบางเป็นมันเป็นกระบวนการที่มี ข้างต้นเป็นคำนิยามทั่วไปและมีรสชาติ eral gen- ของกระบวนการในขณะที่ออกคำสำคัญหลายคลุมเครือ ตัวอย่างเช่นสิ่งที่ไม่ 'ประสิทธิภาพ' หมายถึง - ระดับกำไรสูงสุดต้นทุนต่ำสุดวัตถุดิบอัตราการแปลงและการประเมินความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้าเป็นไปได้ทั้งหมด นอกจากนี้ยังมี 'ดีที่สุดในระดับ' มีความหมายโดยตรงเล็ก ๆ น้อย ๆ เป็นระยะวัตถุประสงค์ ที่ตัดสินใจสิ่งที่มีคุณสมบัติที่จะเป็นองค์กรที่ดีที่สุดในชั้นเรียนและในสิ่งที่เกณฑ์? ไม่มีองค์กรที่สมบูรณ์แบบในทุกด้านของกิจกรรมและผลการดำเนินงานของตนเพื่อให้สิ่งที่ควรนำมาเปรียบเทียบในกระบวนการการเปรียบเทียบ - ทุกด้านไม่ว่าจะดีเช่นเดียวกับที่ไม่ดีหรือเพียงแค่คุณสมบัติที่เหนือกว่า? มีกล่าวทั้งหมดนี้การเปรียบเทียบเป็น
กระบวนการที่มีคุณค่าที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบของสองสถานการณ์เพื่อที่จะสามารถที่จะทำให้การตัดสินใจและดำเนินการตั้งใจที่จะปรับปรุงการทำงานของสถานการณ์ที่ด้อยกว่า ได้รับการขาด ity clar- ในความหมายของบางส่วนของคำที่ใช้ในการกำหนดเปรียบเทียบก็กำไรอย่างมีนัยสำคัญเป็นกระบวนการขององค์กรจากความจริงที่ว่าความสามารถในเชิงกลยุทธ์ขององค์กรนอกจากนี้ยังมีปัญหา 'ญาติ' เพราะมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการประชุมและการเต้น ประสิทธิภาพของคู่แข่ง ในคำอื่น ๆ เปรียบเทียบกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในหลายระดับในการทำงานขององค์กรในการค้นหาเปรียบในการแข่งขัน Benchmarking เป็นกระบวนการที่สามารถมีส่วนร่วมในเชิงปริมาณและ / หรือเทคนิคเชิงคุณภาพเป็นพื้นฐานของการเปรียบเทียบ แต่เหล่านี้จะวัดกระบวนการพื้นฐานคือการเปรียบเทียบปัจจัยการผลิตและผลของกระบวนการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการที่จะสามารถที่จะสรุปผลที่มีความหมายเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานที่สัมพันธ์กันของกิจกรรมภายใต้การสอบสวน การเปรียบเทียบดังกล่าวจะได้ไม่ต้องถูก จำกัด ให้ทั้ง บริษัท สถานการณ์ระหว่างองค์กร; พวกเขาสามารถทำขึ้นระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กรหรือระหว่างส่วนที่แตกต่างกันภายในองค์กรเดียวกัน มันไม่ได้เป็นความคิดใหม่แม้ว่ามันจะเป็นเพียงในช่วงหลายปีที่ผ่านมาว่า บริษัท ได้รับการเผยแพร่อย่างกว้างขวางและกอดเป็นส่วนหนึ่งที่อย่างเป็นทางการของการบริหารจัดการ ในสาระสำคัญที่มีสี่ประเภทที่แตกต่างกันของการเปรียบเทียบ:
การเปรียบเทียบระหว่างภายใน•กิจกรรมที่คล้ายกันภายในองค์กรเดียวกัน •การเปรียบเทียบการแข่งขันกับคู่แข่งโดยตรง •การเปรียบเทียบการใช้งานพร้อมฟังก์ชั่นที่คล้ายกันหรือการดำเนินงาน แต่จากอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันหรือภาคเศรษฐกิจ ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตเครื่องบินสามารถเปรียบเทียบการตัดโลหะของพวกเขาและการปฏิบัติดัดกับที่ใช้ในการต่อเรือ •เปรียบเทียบทั่วไปของกระบวนการทำงานร่วมกับองค์กรอื่น ๆ ที่มีนวัตกรรมใหม่ แต่คงเทียบไม่ได้โดยตรงการทำงาน ยกตัวอย่างเช่น บริษัท โครงสร้างพื้นฐานรถไฟสามารถเปรียบเทียบติดตาม ณ อาคารไอเอ็นจีและการปฏิบัติที่ซ่อมแซมด้วยกระบวนการที่ใช้ในการทำเหมืองถ่านหินที่จะตัดและดึงถ่านหิน.
ขั้นตอนการเปรียบเทียบขั้นพื้นฐานประกอบด้วย 11 ขั้นตอนการจัดกลุ่มภายใต้สี่ประเภท เหล่านี้คือ:
•การวางแผน:
? ระบุเป้าหมายองค์กรมาตรฐานของตัวเอง ? ระบุเปรียบเทียบมาตรฐาน.
แนวคิดหลักในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์
26
? ตรวจสอบข้อมูลที่จำเป็นและวิธีการเก็บรวบรวม ? การเก็บรวบรวมข้อมูลที่เหมาะสม.
•วิเคราะห์:
? ตรวจสอบช่องว่างระหว่างเป้าหมายและเปรียบเทียบ ? กำหนดแผนปฏิบัติการและเป้าหมายการปฏิบัติงาน / ระยะเวลา.
•บูรณาการ:
? การติดต่อสื่อสารและรวบรวมผลการสนับสนุน ? กำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงในการทำงานร่วมกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เหมาะสม.
•การกระทำ:
? พัฒนาแผนดำเนินการที่เหมาะสม ? ใช้แผนเหล่านี้และติดตามความคืบหน้าของพวกเขา ? recompile เปรียบเทียบมาตรฐาน.
เป็นที่เข้าใจกันโดยทั่วไปว่าการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการซ้ำและเพื่อให้ข้อสรุปของรอบนี้เป็นครั้งแรกของ 11 ขั้นตอนที่จะตามมาด้วยการเริ่มต้นรอบอีกครั้งเหตุผลเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เป็นคุณลักษณะที่เคยนำเสนอชีวิตขององค์กรและว่า พัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็นเพราะตัวเปรียบเทียบที่มีอยู่นอกจากนี้ยังจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาและการปฏิบัติและนวัตกรรมใหม่จะพบในสถานที่ที่ไม่คาดคิด ตัวอย่างเช่นบางปีที่ผ่านมาสายการบินเติมน้ำมันการซ่อมบำรุงการศึกษาและกระบวนการสนับสนุนที่ให้ไว้ในสูตร 1 รถแข่งอำนวยความสะดวกในความสัมพันธ์เพื่อปรับปรุงเวลาตอบสนองของเครื่องบินของพวกเขาที่ประตู pas- เวรสนามบินระหว่างประเทศและภายในประเทศ ปัญหาที่พบบ่อยและปัญหาที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับไอเอ็นจี benchmark- รวมถึงการเข้าถึงการเปรียบเทียบที่เหมาะสมภายในองค์กรอื่น ๆ องค์กรส่วนใหญ่มีความระมัดระวังในการปล่อยข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและกระบวนการของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาเห็นพวกเขาเป็นแหล่งที่มาของเปรียบในการแข่งขัน ความกังวลเหล่านี้จะกลายเป็นที่ยิ่งใหญ่กว่าหากองค์กรที่กำลังมองหาข้อมูลที่เป็นคู่แข่งโดยตรงหรือมีความกังวลที่แยกต่างหากที่ข้อมูลอาจมีการให้บริการแก่ผู้เข้าแข่งขันดังกล่าว มีอันตรายของข้อมูลที่ผิดโดยเจตนาหรือข้อมูลบางส่วนเท่านั้นที่ถูกจัดมาเว้นแต่การป้องกันที่เพียงพอและการเตรียมการ Rocal recip- คือจะวางในตำแหน่ง เพื่อให้มั่นใจว่าทั้งการเล่นที่ยุติธรรมและอุปทานซื่อสัตย์ของข้อมูลมันเป็นปกติสำหรับโปรโตคอลที่จะตกลงกันเกี่ยวกับวิธีการร่วมสมทบควรประพฤติในกระบวนการไอเอ็นจี benchmark- ผลผลิตอเมริกันและคุณภาพศูนย์แสดงให้เห็น
การเปรียบเทียบ
27
ที่จุดต่อไปนี้สามารถช่วยให้มีการแลกเปลี่ยนความเหมาะสมของข้อมูลที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน:
•รู้และปฏิบัติตามรหัสการเปรียบเทียบในการดำเนินธุรกิจ •มีความรู้พื้นฐานของการเปรียบเทียบและปฏิบัติตามขั้นตอนการ benchmark- ไอเอ็นจี •ก่อนที่จะเริ่มต้นการติดต่อกับคู่ค้าที่มีศักยภาพการเปรียบเทียบตรวจสอบสิ่งที่จะต้องมีการวัดประสิทธิผลระบุตัวแปรปฏิบัติงานที่สำคัญในการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพที่เหนือกว่า NIES compa- และดำเนินการประเมินตนเองอย่างเข้มงวด •พัฒนาแบบสอบถามการสัมภาษณ์และให้คำแนะนำและแบ่งปันเหล่านี้ล่วงหน้าหากมีการร้องขอ •มีอำนาจในการแบ่งปันและยินดีที่จะแบ่งปันข้อมูลกับคู่เปรียบเทียบ . •ทำงานผ่านพื้นที่ที่กำหนดและตกลงร่วมกันในการเตรียมการจัดตารางเวลาและการประชุม
ถ้ากระบวนการการเปรียบเทียบที่เกี่ยวข้องกับการประชุมใบหน้าเพื่อใบหน้าหรือเว็บไซต์ vis- ของมันแล้วแหล่งเดียวกันสนับสนุนให้ว่าจะนำมาใช้ต่อไปนี้
•ให้วาระการประชุมล่วงหน้า . •เป็นมืออาชีพซื่อสัตย์สุภาพและพร้อมรับคำ •แนะนำผู้เข้าร่วมประชุมทั้งหมดและอธิบายบทบาทของพวกเขาและการปรากฏตัว •ปฏิบัติตามวาระการประชุม •ใช้ภาษาสากลไม่ใช่ศัพท์แสงเฉพาะ บริษัท •ให้แน่ใจว่าบุคคลที่ไม่มีการแบ่งปันข้อมูลที่เป็นกรรมสิทธิ์เว้นแต่ได้รับการอนุมัติก่อนที่ได้รับจากทุกฝ่ายจากผู้มีอำนาจที่เหมาะสม •แบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการของคุณเองและถ้าถามว่าร่วมกันพิจารณาผลการศึกษาของคุณ •ข้อเสนอเพื่อความสะดวกในการเข้าชมซึ่งกันและกันในอนาคต •สรุปการประชุมและการเข้าชมในช่วงเวลาที่ •ขอขอบคุณคู่ค้าสำหรับการแบ่งปันข้อมูลและกระบวนการของพวกเขา.
ในแง่การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความเป็นไปได้มากสำหรับการเปรียบเทียบการใช้สถานที่ เหล่านี้รวมถึง (ขึ้นอยู่กับประเด็นที่ระบุโดย CIPD (2008) และสำหรับข้อมูลมาตรฐานบางอย่างที่มีอยู่จากการสำรวจดำเนินการในนามของสถาบัน):
•ระดับของการใช้จ่ายในการฝึกอบรม •การเรียนรู้และการพัฒนาและแนวโน้ม.
แนวคิดหลักในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์
28
•ขาดการจัดการและระดับ •รับสมัครระดับการเก็บรักษาและการหมุนเวียนและปัญหา •ปัญหาของรางวัล •ปัญหาความหลากหลายและแนวโน้ม.
นอกจากนี้ยังมีของหลักสูตรหลายแง่มุมของการดำเนินงานการจัดการทรัพยากรมนุษย์กลยุทธ์และการปฏิบัติที่อาจเป็นส่วนหนึ่งของการออกกำลังกายการเปรียบเทียบ ตัวอย่างเช่น resourcing ปฏิบัติปฏิบัติรางวัลระดับเงินเดือนจัดหาผลประโยชน์และอื่น ๆ รูปแบบของการเปรียบเทียบใด ๆ คือการเปรียบเทียบกับสิ่งที่มีอยู่แล้วที่อื่น ๆ ที่พื้นฐานที่สุดของมันคือการเปรียบเทียบกับองค์กรที่คล้ายกันหรือผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันและเพื่อให้มันอยู่ในอันตรายของการเป็นกระบวนการชู้สาวแม้สมมติว่าองค์กรการแข่งขันสามารถเชื่อถือได้ที่จะซื่อสัตย์และเปิดกว้างในขั้นตอนการเปรียบเทียบ ที่ดีที่สุดมันส่งเสริมให้เปรียบเทียบกับ dissim- องค์กร ILAR ในอุตสาหกรรมอาจจะแตกต่างกันมาก แต่ด้วยกระบวนการที่มีบทเรียนสำหรับคนอื่น ๆ ที่จะเรียนรู้จาก ดำเนินการดังกล่าวเป็นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบอาจจะเป็นกระบวนการความคิดสร้างสรรค์ จำกัด ด้วยความสามารถในการมีส่วนร่วมเหล่านั้นที่จะหาทางออกและหาการเปรียบเทียบความหมาย แต่แม้ในกรณีดังกล่าวยังมีข้อ จำกัด ในท้ายที่สุดเมื่อเทียบกับสิ่งที่มีอยู่ แต่ความคิดสร้างสรรค์ (หรือขาดมัน) ที่อาจจะ ในฐานะที่เป็นวิธีการเปรียบเทียบไม่จำเป็นต้องใช้หรือสนับสนุนการประยุกต์ใช้ในการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และความคิดที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในการแสวงหาการพัฒนา / การเปลี่ยนแปลง / ปรับปรุงกระบวนการขององค์กรเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น; จะอนุมานว่าตราบใดที่กระบวนการดังกล่าวที่มีการเทียบเคียง (หรือดีกว่า) คนอื่น ๆ ที่เป็นสิ่งที่ดีพอ นอกจากนี้ยังสันนิษฐานว่าบางคนที่จะได้พบวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำบางสิ่งบางอย่างและที่เราสามารถจับมันถ้าเพียง แต่เราสามารถพบพวกเขา ' ทั้งสองสมมติฐานเข้าใจว่าคนก็จะได้พบวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำบางสิ่งบางอย่างที่พวกเขาสามารถพบได้และพวกเขาจะยินดีที่จะส่งผ่านความเชี่ยวชาญของพวกเขา ในระยะสั้นนี้สะท้อนให้เห็นถึง 'ฉัน tooism' วิธีการในการบริหารจัดการขึ้นอยู่กับว่าเราทำในสิ่งที่คนอื่นไม่และเพื่อให้เราไม่ต้องคิดลึกเกินไปหรือพื้นฐานที่ท้าทายตัวเราเองจะดีที่สุดที่เราสามารถทำได้หรือการพัฒนาวิธีการใหม่ของ ทำสิ่งที่ ' แง่การปฏิบัติที่ดีที่สุด ',' ดีที่สุดในระดับ 'และ' ระดับโลก 'มักจะใช้ในความสัมพันธ์กับบัตรประจำตัวของเป้าหมายการเปรียบเทียบมาตรฐาน อันที่จริงคำว่า 'ดีที่สุดในระดับ' ถูกนำมาใช้ในความหมายที่เริ่มต้นของส่วนนี้ แต่สิ่งที่คำเหล่านี้หมายความว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่เกี่ยวกับกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์? พวกเขามักจะถูกนำไปอ้างถึงองค์กรทั้งในทั้งหมดหรือบางส่วนที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปว่าเป็นแบบอย่างโดยนักข่าวนักวิชาการฝึกผู้จัดการจบ
การเปรียบเทียบ
29
หรือกลุ่มอื่น ๆ

Results (Thai) 3:

เทคนิคที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะวัดประสิทธิภาพของ ' ที่ดีที่สุดในชั้นเรียน " จะกำหนดวิธีการเปรียบเทียบผลงานของตนเอง และใช้ข้อมูลนั้นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของตัวเอง .
มีคำนิยามหลายและการเสนอข้อมูลเชิงลึกบางอย่าง มัน เป็น กระบวนการนิยามข้างต้นเป็นทั่วไปและมี Gen - ที่รสชาติของกระบวนการในขณะที่ออกจากข้อตกลงสำคัญหลายคลุมเครือ ตัวอย่างเช่นอะไร ' ' หมายถึง ประสิทธิภาพสูงสุดและต้นทุนต่ำสุด กำไรระดับวัตถุดิบอัตราการแปลงสูงสุด และความพึงพอใจของลูกค้า การประเมินมีความเป็นไปได้ทั้งหมด " ที่ดีที่สุดในคลาส ' มีความหมายโดยตรงเพียงวัตถุประสงค์ระยะยาวใครตัดสินว่ามีคุณสมบัติที่จะเป็นองค์กรที่จะเป็นที่ดีที่สุดในชั้นเรียนและในเงื่อนไขอะไร ไม่มีองค์กรที่สมบูรณ์แบบในทุกด้าน ของกิจกรรม และการปฏิบัติ ดังนั้นสิ่งที่ควรเปรียบเทียบในกระบวนการมาตรฐานสำหรับทุกด้านไม่ว่าจะดี ไม่ดี หรือผู้บังคับบัญชาคุณสมบัติ ? มีกล่าวทั้งหมดนี้ ใช้เป็น
กระบวนการที่มีคุณค่าที่อาจเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบของทั้งสองสถานการณ์เพื่อจะได้ทำคำพิพากษา และทำตามวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงการทำงานของสถานการณ์ที่เป็นรอง ได้รับการขาดความชัดเจน - ity ในความหมายของบางส่วนของเงื่อนไขที่ใช้ในการกำหนดเปรียบเทียบ ,มันได้รับความสำคัญเป็นกระบวนการขององค์กร จากการที่ความสามารถเชิงกลยุทธ์ขององค์กรยังเป็น ' ญาติ ' ออกเพราะมันเกี่ยวกับการประชุมและเต้นการแสดงของคู่แข่ง ในคำอื่น ๆที่ใช้สนับสนุนให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในหลายระดับของการทำงานขององค์กรในการแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขันการเปรียบเทียบกระบวนการหนึ่งสามารถเกี่ยวข้องกับปริมาณและ / หรือเทคนิคเชิงคุณภาพเป็นพื้นฐานของการเปรียบเทียบ อย่างไรก็ตามเหล่านี้เป็นวัดกระบวนการพื้นฐานคือการเปรียบเทียบอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการที่เฉพาะเจาะจงเพื่อที่จะได้ข้อสรุปที่มีความหมายเกี่ยวกับประสิทธิภาพสัมพัทธ์ของกิจกรรมภายใต้การสอบสวนการเปรียบเทียบดังกล่าวไม่ต้องถูก จำกัด ให้ บริษัท อินเตอร์ ทั้งสถานการณ์ขององค์กร พวกเขาสามารถทำระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร หรือระหว่างส่วนต่าง ๆภายในองค์กรเดียวกัน มันไม่ได้เป็นแนวคิดใหม่ แต่มันเป็นเพียงกว่าปีที่ผ่านมาว่ามันได้ถูกเผยแพร่อย่างกว้างขวางและยอมรับเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติทางการจัดการในสาระสำคัญมีสี่ประเภทที่แตกต่างกันของการเปรียบเทียบ :
- ภายในการเปรียบเทียบระหว่างกิจกรรมที่คล้ายกันภายในองค์กรเดียวกัน การเปรียบเทียบแข่งขัน บวกกับคู่แข่งโดยตรง - หน้าที่คล้ายกันหรือการเปรียบเทียบกับการทำงาน แต่จากต่างอุตสาหกรรม หรือภาคส่วนของเศรษฐกิจ ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตอากาศยานของพวกเขาสามารถเปรียบเทียบโลหะตัดและดัดการปฏิบัติกับผู้ที่ใช้ในการต่อเรือ - การเปรียบเทียบกระบวนการทำงานทั่วไปกับองค์กรอื่น ๆที่มีนวัตกรรม แต่เทียบไม่ได้โดยตรง การปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่นบริษัทรถไฟสร้างสามารถเปรียบเทียบของไอเอ็นจีและติดตามสร้าง - ซ่อมปฏิบัติด้วยกระบวนการที่ใช้ในเหมืองแร่ ถ่านหิน ตัดและสกัดถ่านหิน กระบวนการ Benchmarking
พื้นฐานประกอบด้วย 11 ขั้นตอนการจัดกลุ่มภายใต้สี่ประเภท เหล่านี้คือ :
-

การวางแผน : ระบุเององค์กรมาตรฐานเป้าหมาย
ระบุมาตรฐานเปรียบเทียบ


26 แนวคิดหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์