Whether it's a truck, a tsunami, or

Whether it's a truck, a tsunami, or an economic downturn, the same general rule applies. You are better off if you can see it coming from a safe distance.
There are not many companies that understand this motion better than cisco system Inc. White-hot during the 1990s, the company was pummeled after its vaunted inventory forecasting system could not or did not predict the dot-com bubble collapse.
The result of this miscalculation was the sales were halved, the company lost 25 percent of its customers in a matter of weeks, and it ultimately wrote off more than $2 billion inventory. After that experience, Cisco's supply chain team vowed that it would never get blindsided again.

"There is a huge difference cutting head count between now and 2001," says Karl Braitberg, Cisco vice president of customer value chain management.

Back then, Cisco's supply chain model was built on a "push" system, where products were made and inventory was built up in anticipation of market demand based on best-guess forecasts. "Then, when demand dropped, the supply chain froze. Nothing happened,"Braitberg says. "We knew we had to build a new system that reacts better than just 'push.'"
Every company is tasked with matching its supply to consumer demand. In a normal business cycle, how well that job is accomplished determines whether the company is profitable. But this current economic downturn is anything but normal, and businesses are struggling to simply stay liquid.

There are various strategies to help preserve working capital, including cutting head count, outlets, and manufacturing lines. But for most companies, the key to capital preservation will be how well they can reduce their inventory levels.

Largely, companies are in survival mode, and they're looking to their supply chain management team to free up precious capital to help them do what. While it may not fall directly on IT executives to make that happen, their role in the equation is very strategic.

With globalization, outsourcing, and increased compliance and security concerns, managing supply chain operations becomes increasingly complex. And shorter, more frequent product cycles targeting more-sophisticated markets create a need to manage more products and parts from remote locations. Add the pressure of shorter cash-to-cash cycles the time from when a business extends credit to build inventory until the time it gets paid - into the equation, and the need for an intelligent, nimble, and timely flow of information becomes critical.

To have visibility as well as command and control, supply chain operations must be tightly integrated with the IT infrastructure. That isn't the case at many companies, and yet it may be the factor that determines success or failure as they endure and emerge from this downturn.

Like bloodletting, reducing inventory is a delicate matter that most people would prefer to avoid. Inventory can range from materials, to parts, to fully assembled products. Nobody wants to run out. If there's too little, customers won't get orders in a timely manner and market opportunities will be missed. Yet if a company carries too much and demand drops, then the inventory must be "bled down," or reduced in price, until it has a buyer.
During a strong economy and when cash flow is loosened, many companies can get by without rigorous inventory management practices, says Larry Lapide, director of demand management at the MIT Center of Transportation & Logistics in Cambridge, Massachusetts. But during a recession, he adds, "companies had better bleed down inventory to reflect the downturn is sales. If they don't, it just sits there."

Inventory optimization is so critical now because of its impact on available cash, Lapide says. In accounting terms, inventory is an asset. So inventory that is on the books through manufacturing, assembly, and distribution represents credit-funded inventory. Whit credit at a premium, it's in a company's best interest not only to keep inventory levels tight, but also sell goods as soon as possible.


Reducing costs and squeezing maximum utility out of fixed assets is nothing new to Black & Decker Corp.'s Hardware and Home Improvement Group in Lake Forest, California. The unit supplies hardware to big-box retailers that have responded to the economic downturn with new low-price strategies. It now falls on Scott Strickland, vice president of IS, to help the group squeeze down its own costs and maintain profit margins.
"We had been loath to drive inventory down to this level," Strickland says.

However, the company had gained invaluable experience by deploying an integrated inventory management system prior to the downturn. The result was that the key decision makers throughout its supply chain were operating with the same information, planners focused only on exceptions, and supplier and material issues were quickly resolved. The system, Strickland says, does the heavy lifting, and as a result, the unit has cut planning cycles from weeks to days and improved forecast accuracy by 10.4 percent.

"If someone had told us nine months ago that we could lower inventory as fast as we could to address decline, we would not have believed it was possible," Strickland says. However, "because of the impetus on freeing up working capital, we have been focused on lowering our inventory and levels. We figured we could do this, and it turned out to not be the bad experience we had imagined."

The effort to lower inventory levels to free up working capital has proved so effective that the Black & Decker unit and its partners are jointly considering making it standard practice even after the economy recovers, Strickland says.
O'Reilly Auto Parts Inc. in Springfield, Missouri, uses inventory as a competitive differentiator, says Greg Beck, vice president of purchasing. One of the largest specialty retailers of automotive aftermarket parts, tools, supplies, and accessories in the United States, O'Reilly is responding to the recession differently than many other companies.
"Business is increasing because of the downturn," Back says. "People aren't buying new cars but instead are putting more money into fixing old cars."
This isn't to say that O'Reilly lacks supply chain challenges or that it can let down its guard. As the result of an acquisition last year, the company increased its total store count to more than 3,300 and now operates in 38 states. To bolster its competitive advantage, O'Reilly's strategy is to increase customer service levels and replenish inventory on a nightly basis, while at the same time managing an increasing number of products.
The partnership between the supply chain operation and IT was critical to O'Reilly's strategy. The company is using Manhattan Associates Inc.'s replenishment software to collect product data information on the half-hour, while updates from the distribution centers are transmitted nightly. The replenishment system uses this data to determine the forecast for these products. As a result, O'Reilly has increased inventory turns by 44 percent, and it still manages to fulfill 97 percent of customer requests immediately, with 3 percent handled through separate channels. At the same time, the company reduced its inventory levels, freeing up $60 million.
Companies say that driving costs out of the supply chain is an important goal, but the big question is whether-especially during a recession-they can afford to invest in their supply chain IT infrastructures to help make that happen.

Dwight Klappich, an analyst at Gartner Inc., calls that a short-sighted and, in the long term, costly approach. "If this focus on short-term tactical issues, while necessary for many businesses, could widen the gap between the best-performing organizations and lower-performing organizations."

Cisco understands this. After the 2001 downturn, it made major system investments to transform its "push-driven," siloed supply chain model into an integrated "pull system" that can extract timely data from suppliers and downstream partners.
This reorders data is sent to Cisco after being triggered by specified parameters and algorithms, to shape "demand signals."





The system doesn't operate in a vacuum. Cisco has optimized its forecasting algorithms by bringing together representatives from its marketing, finance, sales, supply chain, and IT departments, and from key customers. As part of its sales and operations planning process, this group collaborates to create a common view of demand signals This input drives an agreed-upon plan of action to align manufacturing capacity and inventory deployment and meet customer service levels. In short, they work together with the same data to optimally match supply and demand.

"Now, if there are no pull signals, nothing gets brought into the system," says Cisco's Braitberg.
Manufacturers don't continue to source and build inventory that may sit in some warehouse waiting for customers who may never buy it. Cash is freed up for other purposes.
While Braitberg acknowledges that even past history can't be used as a template for this downturn, Cisco is confident that it has better visibility into market demand when it goes down, and that it will be ready when the green shoots emerge.
"We now have the techniques in place to be hypersensitive to demand changes," Braitberg says, "and we can manage our way through a downturn."

Results (Korean) 1:

그것은 트럭, 해 일, 또는 침체, 같은 일반적인 규칙이 적용 됩니다. 경우 안전 거리에서 나오는 볼 수 있습니다 더. 하지이 모션 시스 코 시스템 주식 회사는 1990 년대 동안 뜨거운 보다는 더 나은 이해 하는 많은 회사가 있다, 회사는 그것의 자랑된 재고 예측 시스템 수 없습니다 또는 닷컴 거품 붕괴를 예측 하지 않았다 후 pummeled. 이 오산의 결과가 이었다 판매 했다 절반, 회사 주의 문제에서 고객의 25%를 잃 었 그리고 그것은 궁극적으로 $2 억 재고 보다 더 썼다. 그 경험 후, 시스 코의 공급 체인 팀은 그것 이라고 결코 얻을 blindsided 다시 다짐."지금 2001 년 사이 머리 수를 세어 절단 큰 차이" 칼 Braitberg, 시스 코 고객 가치 체인 관리의 부사장 말한다. 그때로 돌아가서, 시스 코의 공급망 모델 "푸시" 시스템, 어디 제품 및 재고 최적 예측에 기반 하는 시장 수요의 기대에 내장 되었습니다에 건축 되었다. "다음 때 수요, 공급 체인이 얼어붙었다. 아무 일도, "Braitberg 말한다. "우리는 우리가 그냥 '추진.' 보다 더 반응 하는 새로운 시스템을 구축 했다" 알고 모든 회사는 소비자 수요 공급 일치 하는 임무가 주어입니다. 일반 비즈니스 사이클에 그 일을 성취 하는 얼마나 잘 회사 수익성 인지 확인 합니다. 하지만이 현재의 경제 침체 아무것도 하지만 정상 이며 기업이 단순히 액체 유지에 고 심하고 있다. 운전자, 머리 수, 콘센트, 및 제조 라인을 절단을 포함 하 여 유지 하기 위해 다양 한 전략을 확인 하 고 있습니다. 하지만 대부분의 회사에 대 한 자본 보존 하 키 얼마나 잘 그들은 그들의 재고량을 줄일 수 있을 것입니다. 주로, 기업 생존 모드에 있고 그들은 그들이 무엇을 할 수 있도록 귀중 한 자본을 그들의 공급 체인 관리 팀을 찾고. 그것은 일어날 수 있도록 IT 경영진에 직접 떨어지지 않을 수 있습니다, 하는 동안 방정식에서 그들의 역할은 매우 전략적 이다. 세계화, 아웃소싱, 그리고 증가 규정 준수 및 보안 문제, 공급 체인 운영 관리 된다 점점 더 복잡 한. 그리고 더 정교한 시장을 대상으로 하는 짧은, 더 자주 제품 사이클 만들 원격 위치에서 더 많은 제품 및 부품을 관리 하는 필요. 사업 확장-방정식으로 그것을 갚을 때까지 인벤토리를 구축 하는 신용 정보, 민첩, 지능 및 적시 흐름에 대 한 필요성은 중요 한 때 짧은 현금 현금 주기 시간에서의 압력을 추가 합니다. 가시성으로 명령 및 제어 하려면, 공급 체인 운영 IT 인프라와 긴밀 하 게 통합 될 해야 합니다. 그 많은 기업에서 사건 그리고 아직 그들은 인 내 하 고이 경기 침체에서 나타날 때 성공 또는 실패를 결정 하는 요인 수 있습니다. 방 혈, 마찬가지로 재고 감소 대부분의 사람들을 피하기 위해 선호 하는 민감한 문제입니다. 재고의 범위는 재료, 부품, 완벽 하 게 조립된 제품입니다. 아무도 밖으로 실행 하 고 싶어. 너무 작은 경우, 고객은 적시에 주문 하지 않습니다 하 고 시장 기회를 놓친 것입니다. 경우 회사는 너무 많이 전달 하 고 수요 하락, 재고 "출혈," 또는 때까지 가격, 감소 되어야 다음 아직 구매자가 있다. 강한 경제와 현금 흐름은 느슨하게 하는 때, 하는 동안 많은 기업에 의해 엄격한 재고 관리 사례 없이 얻을 수 있는 래리 Lapide, 캠브리지, 매사 추세 츠에서에서 물류 MIT 센터의 교통 수요 관리의 감독을 말한다. 하지만 경기 침체 기간 동안, 그는 추가 "회사 더 침체를 반영 하는 재고 아래로 피 했다 판매. 그들이 경우에, 그것은 다만 거기 앉는 다. " 재고 최적화는 지금 중요 한 사용할 수 있는 현금에 미치는 영향 때문에, Lapide는 말한다. 회계 측면에서 재고 자산입니다. 그래서 제조, 어셈블리 및 배포를 통해도 서에 있는 재고를 재고를 신용 투자를 나타냅니다. 부 엉 신용 프리미엄, 그것은 뿐만 아니라, 재고 수준 유지 하지만 또한 최대한 빨리 상품을 판매 하는 회사의 가장 큰 관심사에. 비용 절감 및 압박 고정된 자산 중 최대 유틸리티 하드웨어 및 호수 숲, 캘리포니아에서 홈 개선 그룹 블랙 & 데커 공사의 무 이다. 장치 하드웨어 새로운 낮은 가격 전략으로 경제 침체에 응답 하는 큰 상자 소매 업체를 제공 합니다. 그것은 지금 스 캇 스 트 릭 랜드, 그룹 짜기 자체 비용 및 이익 마진을 유지할 수 있도록 IS의 부사장에 내린다. "우리는 있었다이 수준 드라이브 재고 싫은," 스 트릭 랜드는 말한다. 그러나, 회사는 침체 이전 통합된 재고 관리 시스템을 배포 하 여 귀중 한 경험을 얻고 했다. 결과가 이었다 주요 의사 결정자의 공급 체인을 통해 동일한 정보로 운영 했다, 예외에 집중 하는 기획자 및 공급 업체 및 소재 문제를 신속 하 게 해결 했다. 시스템, 스 트 릭 랜드 말한다, 무거운, 않으며 결과적으로 단위는 일 주에서 계획 주기 잘라내어 10.4% 예측된 정확도 향상. "누군가가 우리에 게 9 개월 전에 말한 경우 우리가 낮은 주소 거부 우리가 할 수 있는 최대한 빨리 재고 수, 우리 것 이라고 믿지 가능 했다," 스 트릭 랜드 말한다. 그러나, "자본을 늘리기에 박차, 때문에 우리는에 집중 되었습니다 우리의 재고와 레벨을 낮추는. 우리 생각 우리가 이것을 할 수 있는 그리고 그것은 우리가 상상 했던 나쁜 경험 하지 않을 것으로 밝혀졌다. " 자본을 재고 수준이 낮은 노력 그래서 그 블랙 & 데커 단위와 그 파트너는 공동으로 만드는 고려 하 고 그것은 표준 연습 경제 복구 후에 효과적인 입증 했다, 스 트 릭 랜드는 말한다. 스프링 필드, 미주리, 라일리 자동차 부품 업체인 인벤토리를 사용 하 여 경쟁력 있는 차별화로 그렉 벡, 구매의 부통령 말한다. 자동차 애프터 마켓 부품, 도구의 가장 큰 전문 유통 업체의 하나 공급 하 고 미국에서 액세서리, 라일리 응답 경기 침체에 다른 많은 회사와는 다르게. "비즈니스는 경기 침체, 때문에 증가" 다시 말한다. "사람들이 새 자동차를 구입 하지 않습니다 있지만 대신 오래 된 자동차를 해결에 더 많은 돈을 넣어." 이 라일리 부족 공급 체인 문제 또는 그것의 감시를 하도록 할 수 있습니다 말할 수 없습니다. 지난해 취득 결과로, 회사 3300 이상에 그것의 총 매장 수를 증가 하 고 지금 38 주에서 운영 한다. 경쟁력을 강화 하기 위해 O'Reilly의 전략은 고객 서비스 수준을 향상 하 고 제품의 증가 수를 관리 하는 동시에 야간 기준 재고 보충을. 공급 체인 운영 및 그것의 파트너십 O'Reilly의 전략에 중요 한 했다. 회사는 유통 센터에서 업데이트 야간 전송 하는 동안 30 분, 제품 데이터 정보를 수집 하도록 맨하탄 Associates i n c.의 보충 소프트웨어를 사용 하 고. 보충 시스템은 이러한 제품에 대 한 예측을 확인 하기 위해이 데이터를 사용 합니다. 그 결과, 라일리 44%, 재고 회전을 증가 했다 그리고 그것은 여전히 3% 별도 채널을 통해 처리 즉시, 고객의 97%를 수행 하기 위해 관리. 같은 시간에 회사는 그것의 재고 수준, 60만 달러를 자유롭게 감소. 회사 말 공급망에서 비용을 운전 하는 것은 중요 한 목표 이지만 여부 특히 경기 침체 기간 동안 가장 큰 문제는-그들은 그들의 공급 체인에 그렇게 할 수 있도록 인프라 투자를 감당할 수 있는. 드와이트 Klappich, Gartner i n c.의 애 널 리스트는 근 호출 하 고, 장기적으로, 비용이 많이 드는 접근. "이에 집중 하는 경우 많은 기업에 필요한 동안, 단기적인 전술 문제 수 넓히다 최고 성능의 조직과 낮은 수행 조직 사이의 간격" 시스 코는 이것을 이해 한다. 2001 경기 침체 후 주요 했다 시스템 투자의 "푸시 기반," 변환 하는 통합으로 공급망 모델 siloed "풀 시스템" 공급 업체와 다운스트림 파트너에서 적시 데이터를 추출할 수 있습니다. 데이터 전송 되어 시스 코 지정 된 매개 변수 및 알고리즘에 의해 실행 되 고 후 "수요 신호." 모양이 재주문 시스템은 진공 상태에서 작동 하지 않습니다. 시스 코는 여 대표 마케팅, 재무, 판매, 공급 연쇄, 및 그것에서 부서, 그리고 주요 고객에서의 예측 알고리즘 최적화. 자사의 영업 및 운영 계획 프로세스의 일환으로,이 그룹은 뷰를 만드는 일반적인 수요 신호의 제조 용량 및 재고 배포와 고객 서비스 수준에 맞게 행동이는 합의 입력된 드라이브 계획 협력. 즉, 그들은 동일한 데이터를 최적으로 수요와 공급을 일치 함께 작업 합니다. "지금, 아무 풀 신호 있다면 아무것도 되 면 가져 시스템으로," 말한다 Cisco의 Braitberg. 제조 업체 소스 일부 창 고 결코 그것을 살 수 있습니다 고객에 대 한 대기에 앉아 수 있습니다 인벤토리를 구축 계속 하지 않습니다. 현금 다른 목적을 위해 해제 됩니다. Braitberg는 과거 역사도 사용할 수 없습니다 서식 파일로이 침체에 대 한 인정, 시스 코 때 그것이 시장 수요에 더 나은 시정 그리고 녹색 촬영 나타날 때 그것은 준비가 될 것입니다 확신입니다. "우리 지금 자리에 있는 기술을 수요 변화에 과민 하," Braitberg는 말한다, "그리고 우리는 침체를 통해 우리의 방법을 관리할 수 있습니다."

Results (Korean) 2:

그것은 트럭, 쓰나미, 또는 경기 침체가이든, 같은 일반적인 규칙이 적용됩니다. 당신이 안전한 거리에서 오는 볼 수있는 경우가 더 낫다.
이 1990 년대 시스코 시스템 사 화이트 핫보다이 운동을 이해하는 많은 기업이 아닌, 회사가 자랑 재고 예측 시스템 후 pummeled되었다 할 수 없거나 닷컴 버블 붕괴를 예측하지 않았다.
이 계산 착오의 결과는 매출이 절반되었다 된이 회사는 주 만에 고객의 25 %를 잃고, 궁극적 이상의 $ 2 billion 재고를 썼다. 그 경험 이후, 시스코의 공급망 팀이 다시 당해서하지 얻을 않을 것이라고 맹세했다. "지금과 2001 년 사이에 머리 수를 절단 큰 차이가있다"칼 Braitberg, 고객 가치 체인 관리의 시스코 부사장은 말한다. 당시, 시스코의 공급 체인 모델은 제품이 만들어졌다 재고가 최선의 추측 예측을 기반으로 시장 수요의 기대에 구축 된 "푸시"시스템에 세워졌습니다. "수요가 감소 할 때 그런 다음, 공급 체인 동결. 아무 일도 없다"Braitberg는 말한다. "우리는 우리가보다 더 반응하는 새로운 시스템을 구축하는 것을 알고 있었다 '밀어." 모든 회사는 소비자의 요구에의 공급을 일치하는 역할을 수행합니다. 정상적인 비즈니스 사이클에서, 그 작업이 수행되는 방법을 잘 회사가 수익성이 있는지 여부를 결정합니다. 그러나 현재의 경제 침체는 정상 아무것도하지만이며, 기업은 단순히 액체를 유지하기 위해 고심하고있다. 절단 머리 수, 콘센트 및 생산 라인을 포함하여, 운전 자본 유지하려면 다양한 전략이있다. 그러나 대부분의 기업, 자본 보전의 핵심은 그들의 재고 수준을 줄일 수있는 방법을 잘 할 것이다. 크게, 기업이 생존 모드에서, 그리고 그들이 할 수 있도록 소중한 자본을 확보하기 위해 그들의 공급 체인 관리 팀에 무엇을 찾고있어 . 그것은 그렇게하기 위해 IT 임원에 직접 떨어지지 않을 수도 있지만, 방정식에서의 역할은 매우 전략적이다. 세계화, 아웃소싱, 증가 준수 및 보안 문제와 함께, 공급망 운영을 관리하는 것이 점점 더 복잡해진다. 짧고, 더 정교한 시장을 타겟으로 빈번한 제품 사이클이 원격 위치에서 더 많은 제품 및 부품을 관리 할 필요성을 만든다. 사업이 지급됩니다 때까지 인벤토리를 구축하는 신용을 확장 할 때부터 짧은 현금에 현금 사이클의 압력을 시간을 추가 - 식으로, 정보의 지능형 민첩하고시의 적절한 흐름에 대한 필요성이 중요하게된다. 가시성뿐만 아니라 명령 및 제어를하기 위해 공급망 운영 단단히 IT 인프라와 통합해야합니다. 즉, 많은 기업의 경우가 아니라, 아직 그들이 견딜이 침체에서 등장으로 성공 또는 실패를 결정하는 요인이 될 수있다. 유혈과 마찬가지로, 재고 감소는 대부분의 사람들이 피하기 위해 선호하는 민감한 문제이다. 재고는 완전히 조립 된 제품에, 소재에서 부품까지 다양 할 수 있습니다. 아무도이 다 싶어하지 않는다. 너무 작은이 있다면, 고객은 적시에 주문을받지 않습니다 및 시장 기회를 놓칠 수 있습니다. 회사가 너무 많은 수요와 방울을 수행하는 경우 그러나, 다음 목록은 구매자가 될 때까지. ", 아래로 출혈"또는 가격에 감소되어야한다 현금 흐름이 느슨해 강한 경제 동안 때, 많은 기업들이 엄격한없이 의해 얻을 수 있습니다 재고 관리 관행, 래리 Lapide, 캠브리지, 매사 추세 츠 교통 및 물류의 MIT 센터에서 수요 관리 이사는 말한다. 그러나 경기 침체 기간 동안, 그는 추가, "기업들이 더 나은 경기 침체가 판매 인 반영하기 위해 목록을 아래로 피가 있었다. 그렇지 않은 경우, 그냥 거기에 앉아있다." 재고 최적화를 사용할 수 있기 때문에 현금에 미치는 영향의 지금 중요하다 Lapide 말한다 . 회계 용어로, 재고 자산입니다. 그래서 제조, 조립, 유통을 통해 책에 재고 신용 투자 재고를 나타냅니다. 프리미엄 엉 신용, 그것은뿐만 아니라 타이트한 재고 수준을 유지하기 위해, 또한 가능한 한 빨리 상품을 판매하고 있습니다. 회사의 최선의 이익의 블랙 & 데커 공사의 비용을 절감하고 고정 자산에서 최대 유틸리티를 압박에 새로운 것이 아니다 하드웨어 및 레이크 포레스트, 캘리포니아에서 홈 개선 그룹. 새로운 저가 전략으로 경기 침체에 대응 한 큰 상자 소매에 단위 공급 하드웨어. 그것은 지금 그룹이 이윤을 자신의 비용을 짜 유지하는 데 도움 스콧 스트릭 랜드, IS 부사장에 빠진다. "우리는이 수준까지 재고를 구동하기 싫어했던,"스트릭 랜드는 말한다. 그러나, 회사는 귀중한 얻었었다 이전 경기 침체에 통합 재고 관리 시스템을 구축하여 경험. 결과는 공급망 전반에 걸쳐 주요 의사 결정자는 같은 정보를 운영하고, 계획은 예외에 집중하고, 공급 업체 및 재료 문제가 신속하게 해결 된 것이 었습니다. 이 시스템은, 스트릭 랜드는 말한다, 무거운 작업을 수행하고, 그 결과로, 단위는 10.4 %가 일 주에서 계획주기를 잘라 예측 정확도 향상되었습니다. "누군가가 우리가 빠른 속도로 재고를 낮출 수있는 구개월 전에 우리에게 이야기했다 경우 우리가 감소를 해결하기 위해 할 수있는, 우리는 그것이 가능했다 믿지 않았을 것 "스트릭 랜드는 말한다. 그러나, "때문에, 우리는 우리의 재고 수준을 낮추는 데 초점을 맞추고있다 자본을 확보에 박차의. 우리는 우리가 할 수있는 것이라고 상상, 그리고 우리가 상상했던 나쁜 경험하지 밝혀졌다." 낮추기위한 노력을 운영 자금을 확보하기 위해 재고 수준은 블랙 & 데커 장치와 파트너가 공동으로 경제가 회복 된 후에도 표준 관행을 고려하고있는만큼 효과적인 증명, 스트릭 랜드는 말한다. 스프링 필드, 미주리에서 오라일리 자동차 부품 주식 회사, 재고를 사용 경쟁 차별화 요소로, 그렉 벡, 구매 담당 부사장은 말했다. 미국의 자동차 애프터 마켓 부품, 도구, 소모품, 액세서리의 가장 큰 전문 유통 업체 중 하나는, 오라일리는 많은 다른 회사와 다르게 경기 침체에 대응하고 있습니다. "비즈니스 때문에 침체의 증가,"위로는 말한다. "사람들은 새 차를 구입하지 않는 대신 오래된 차를 고정에 더 많은 돈을 걸고있다"고 말했다. 이 오라일리는 공급망 문제를 부족하다는 말을하지 않거나 그것의 가드를 실망 수있다. 취득 작년의 결과로서, 회사는 3,300 이상으로 총 스토어 횟수를 증가시키고 현재 상태 (38)로 동작한다. 자사의 경쟁 우위를 강화하기 위해, 오라일리의 전략은 동시에 제품의 증가를 관리하면서, 고객 서비스 수준을 향상시키고 매일 밤에 재고를 보충 할 수 있습니다. 인 '공급망 동작 사이의 협력 관계를 및 IT O에 중요한했다 라일리의 전략. 유통 센터로부터 업데이트가 전송된다 야간 동안 회사는 반 시간에 제품 데이터 정보를 수집하기 위해 맨하탄 어소 사의 보충 소프트웨어를 사용한다. 보충 시스템은 이러한 제품에 대한 예측을 결정하기 위해이 데이터를 사용합니다. 그 결과, 44 % 오라일리 의해 재고 회전율을 증가하고, 그것은 여전히 별도의 채널을 통해 처리 3 %로, 고객 요청 즉시 97 퍼센트를 만족하는 것을 처리한다. 동시에, 회사는 $ 6 천만 확보, 그것의 재고 수준을 감소시켰다. 기업들은 공급망에서 비용을 운전하는 것이 중요한 목표라고하지만 큰 문제는-들이 경기 침체에 투자 할 여유가 할 수 있는지 여부, 특히 중입니다 공급망 IT는 그런 일이. 활용할 수 있도록 인프라 , 드와이트 Klappich, 가트너의 애널리스트 호출 장기적으로 비용이 많이 드는 방식에서, 짧은 시력하고. "단기 전술적 문제에이 초점은, 많은 기업에 필요한 반면, 최고 성능의 조직과 하부 수행 조직 사이의 간격을 넓힐 수 있다면." 시스코는이를 이해한다. 2001 년 침체 후에는. 공급 업체 및 다운 스트림 파트너에서 적시에 데이터를 추출 할 수있는 통합 "풀 시스템"으로의 "밀어 중심"사일로 공급 체인 모델을 변환하는 주요 시스템 투자를 이 데이터가 된 후 시스코로 전송 재정렬 모양, 지정된 파라미터 및 알고리즘에 의해 트리거 "신호를 요구." 시스템은 진공 상태에서 동작하지 않는다. 시스코는 마케팅, 재무, 판매, 공급 체인에서 함께 대표를 데려하여 예측 알고리즘을 최적화하고, IT 부서 및 주요 고객이다. 자사의 영업 및 운영 계획 과정의 일환으로,이 그룹이 입력은 드라이브 수요 신호의 공통 뷰를 생성하기 위해 협력 합의 된 생산 능력 및 재고 배포를 정렬 및 고객 서비스 수준을 충족하기위한 행동 계획. 즉, 그들은 최적의 수요와 공급을 일치하도록 동일한 데이터와 함께 작동합니다. "이제, 더 풀 신호가없는 경우, 아무것도 시스템에 가져 않겠다"시스코의 Braitberg 말한다. 제조사 소스와 인벤토리를 구축을 계속하지 않는 그것을 구입하지 못할 수도 고객을 기다리고 일부 창고에 앉아있다. 현금이 다른 목적을 위해 해제됩니다. Braitberg도 과거의 역사는이 경기 침체의 템플릿으로 사용할 수 없음을 인정하고 있지만, 시스코는 다운 될 때 시장의 요구에 더 나은 가시성을 가지고 있다고 확신이며, 경우에 할 수있는 상태가됩니다 녹색 싹이. 등장 , Braitberg 말한다 "우리는 지금, 변화를 요구하는 과민 할 장소에 기술을 가지고" "우리는 경기 침체를 통해 우리의 방법을 관리 할 수 있습니다."

Results (Korean) 3:

그게, 차, 해일, 또는 경제, 일반적인 규칙) 같다.너 좋은 니가 볼 수 있는 안전 거리를 왔다.
많은 회사가 더 잘 () 이 운동 시스템 백열화 1990년대이 회사는 그 자랑하는 재고 관리 시스템 전망 강타한 후 못 또는 예측할 수 없는 인터넷 거품 붕괴가 이 자식아.
결국 이 회사 매출 반으로 25%, 그 고객을 잃었다 몇 주 동안, 결국 편지를 썼다. 20억 달러 이상의 재고.그 후 경험공급 사슬 그룹 (것을 맹세했다 영원히 다시 가리다.

'큰 차이가 존재하고, 지금부터 자르다 머리를 2001년 수 있다 "고 말했다 braitberg (굴 대통령, 손님 사슬 관리 (.

그때, 모델 공급 사슬 한" 아니 "시스템거기 제품 재고 세운 대한 기대 기반 가장 하고 싶은 시장 수요 예측. "그리고 이 수요 떨어지고, 공급 사슬 얼었다.무슨 일이야, 'braitberg 말했다. "우리는 우리가 반드시 새 시스템 차라리 추진 반응이. ""
각 회사는 그 공급 임무를 걸맞은 소비 요구를.정상적인 업무 주기이 일을 어떻게 할 지 회사 좋다.근데 이번 불경기가 무슨 있지만, 정상, 그냥 액체 애타게 있어.

여러 가지 정책을 도움 작업 자본 유지, 칼 머리 백작, 상점 및 생산 라인.그러나 가장 회사본전에 될 중요한 어떻게 그 재고 줄일 수 있습니다.

큰, 회사 생존 모드 중, 그들은 찾는 그 공급 사슬 관리 팀 무료 소중한 자본 도와주는 뭐.비록 직접 그는 임원 안 된다, 이렇게, 그 역할을 매우 전략 방정식.

세계화 외주준수 및 보안 문제 때문에 관리 공급 사슬 행동, 점점 더 복잡하다.짧은 목표 제품 주기 더 자주 더 복잡한 시장 창출 더 많은 제품 및 지역 관리를 먼 곳에 있다.압력을 증가하다 현금 주기 짧은 시간 영업 지을 때 외상으로 재고 때까지 지불 될 수 있으며, 더 민첩하다, 스마트, 제때에 정보 더 중요하다.

이미 가시거리가 동시에 지휘, 공급 사슬 행동은 반드시 엄격히 담은 이 시설.아니, 이렇게 많은 회사, 수, 아직 결정 성패는 이 떨어져 생기는 그들은 참고, 피.

좋아하는, 줄이고 한 미묘한 일은 많은 사람들이 원하는 것을.재고 조사 범위는 재료를 충분히 조립 부품, 제품.아무도 안 썼다.만약 너무 적다.고객의 주문을 얻을 수 없다, 제때에 시장에 기회를 놓치게 될 것이다.하지만 만약 회사 너무 많이 수요의 떨어지다, 그리고 반드시 '피를 재고품의 가격을 내려' 또는 때까지 사는 동안 있다.


경제 강한 현금 유동 편하게 때, 많은 회사들이 할 수 있는 엄격한 재고 관리 방법은 없다. 그는 larry lapide,주임 mit 수요 관리 센터 & 물류 운송 매사추세츠 주.근데 침체 기간에, 그는 "회사 좀 더 피를 재고 판매 반영한 크다.아니, 그냥 거기 앉아. "

재고 최적화, 지금 그 때문에 이렇게 중요한 속효 현금, lapide 말했다.회계 방면에서 재고 자산.그래서 그 책 목록 대한 통해 대회 대표, 분배 생산, 신용 투자 재고 있다.트위터 신용 프리미엄, 그것은 단지 회사의 이익을 위해 계속 재고 상품 판매, 괜찮아, 그리고, 빨리.


원가를 비집고 나갔다, 최대화 고정 자산 어떤 새로운 검은 & 버스.