4.3. The unixed/integrated supply c

4.3. The unixed/integrated supply chain management strategy
When supply chain management was integrated from the two perspectives into a common body of knowledge that encompasses all the value-adding activities on the value chain, researchers realized the importance of incorporating supply chain management in overall business planning process (Harland et al., 1999). However, Carter and Narasimhan (1994) note that it is not widely practised. Business process reengineering literature (Burgess,
1998; Fliedner and Vokurka, 1997) supports the notion of closely integrating the operations across functional areas between manufacturers, suppliers and customer. In an empirical survey, Ellram and Pearson (1994) also discover that despite the increased emphasis of integrating purchasing into overall corporate strategy, the primary function of purchasing remained a clerical role of negotiating price/items. While many strategic models have been proposed (for example, Reck and Long, 1988) to link the crucial role of supply chain management in overall strategic corporate planning, they failed to suggest any action model that is useful to practitioners. More recently, Frohlich et al. (1997) have utilized rigorous statistical analyses of survey data and suggested that there are three different types of supply chain strategies, and the process of fulfilling customer's orders is of paramount importance to all three types. The three supply chain strategies are innovator, marketeer and caretaker strategies. While innovators emphasize rapid new product introduction and design changes, marketeers offer broad product lines and caretakers focus on offering the lowest price.
The goal of the integrated supply chain strategy is to create manufacturing processes and logistics functions seamlessly across the supply chain as an effective competitive weapon that cannot be easily duplicated by competitors (Anderson and Katz, 1998; Birou et al., 1998; Lummus et al., 1998; Lee and Billington, 199fi). A well-integrated supply chain involves coordinating the flows of materials and information between suppliers, manufacturers and customers (White et al., 1999; Narasimhan and Carter, 1998; Trent and Monczka, 1998), and implementing product postponement and mass customization in the supply chain (Lee and Tang, 1998; Pagh and Cooper, 1998; Van Hoek et al., 1998).

Results (Thai) 1:

4.3. unixed/รวม ซัพพลายเชนการจัดการกลยุทธ์เมื่อบริหารห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการจากมุมมองสองเป็นองค์ความรู้ที่ครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดที่เพิ่มมูลค่าในห่วงโซ่คุณค่า ทั่วไป นักวิจัยตระหนักถึงความสำคัญของการจัดการโซ่อุปทานในธุรกิจการวางแผนกระบวนการ (Harland et al., 1999) อย่างไรก็ตาม คาร์เตอร์และ Narasimhan (1994) หมายเหตุจะไม่ปฏิบัติกันอย่างแพร่หลาย การรื้อปรับระบบ (แอ เอกสารประกอบการปี 1998 Fliedner และ Vokurka, 1997) สนับสนุนแนวคิดของการรวมการดำเนินงานในพื้นที่ทำงานระหว่างผู้ผลิต ผู้จำหน่าย และลูกค้าอย่างใกล้ชิด ในการสำรวจประจักษ์ Ellram และเพียร์สัน (1994) ยังค้นพบว่า แม้ มีความสำคัญเพิ่มขึ้นของการรวมซื้อเป็นกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม การทำงานหลักของการซื้อยังคง บทบาทเสมียนของรายการราคาการเจรจาต่อรอง ในขณะที่แบบจำลองเชิงกลยุทธ์มากได้รับการเสนอ (สำหรับตัวอย่าง Reck และยาว 1988) การเชื่อมโยงบทบาทสำคัญของการบริหารห่วงโซ่อุปทานในการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร พวกเขาล้มเหลวรุ่นดำเนินการใด ๆ ที่เป็นประโยชน์กับผู้แนะนำ เมื่อเร็ว ๆ นี้ Frohlich et al. (1997) ได้ใช้การวิเคราะห์ทางสถิติอย่างเข้มงวดของการสำรวจข้อมูล และแนะนำว่า มีสามประเภทของกลยุทธ์โซ่อุปทาน และกระบวนการในการดำเนินการตามใบสั่งของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญทั้ง 3 ชนิด กลยุทธ์โซ่อุปทานสามกลยุทธ์การเป็นผู้ริเริ่ม marketeer และผู้ดูแลได้ ในขณะที่ innovators เน้นอย่างรวดเร็วใหม่สินค้าแนะนำและออกแบบการเปลี่ยนแปลง marketeers มีผลิตภัณฑ์กว้างเส้นและ caretakers เน้นเสนอราคาต่ำสุดเป้าหมายของกลยุทธ์โซ่อุปทานแบบบูรณาการคือการ สร้างกระบวนการผลิตและฟังก์ชันโลจิสติกส์อย่างราบรื่นผ่านห่วงโซ่อุปทานเป็นอาวุธแข่งขันมีประสิทธิภาพที่ไม่ได้ซ้ำ โดยคู่แข่ง (แอนเดอร์สันและทซ 1998 Birou และ al., 1998 Lummus และ al., 1998 ลีก Billington, 199fi) โซ่ดีรวมเกี่ยวข้องกับการไหลของวัสดุและข้อมูลระหว่างซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต และลูกค้า (ขาวร้อยเอ็ด al., 1999 ประสานงาน Narasimhan และคาร์เตอร์ 1998 นเทรนท์และ Monczka, 1998), และใช้ผลิตภัณฑ์เลื่อนและปรับแต่งโดยรวมในโซ่อุปทาน (ลีและถัง 1998 Pagh และคูเปอร์ 1998 แวน Hoek et al., 1998)

Results (Thai) 2:

4.3 unixed / กลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ
เมื่อจัดการห่วงโซ่อุปทานถูกบูรณาการจากทั้งสองมุมมองที่เข้าสู่ร่างกายทั่วไปของความรู้ที่ครอบคลุมทุกกิจกรรมมูลค่าเพิ่มในห่วงโซ่คุณค่านักวิจัยตระหนักถึงความสำคัญของการผสมผสานการจัดการห่วงโซ่อุปทานในการวางแผนธุรกิจโดยรวม กระบวนการ (ฮาร์แลนด์ et al., 1999) อย่างไรก็ตามคาร์เตอร์และ Narasimhan (1994) ทราบว่ามันจะไม่ได้รับการฝึกฝนอย่างกว้างขวาง กระบวนการทางธุรกิจปรับรื้อวรรณกรรม (ประชากร
1998; Fliedner และ Vokurka, 1997) สนับสนุนความคิดของการบูรณาการการดำเนินงานอย่างใกล้ชิดทั่วพื้นที่การทำงานระหว่างผู้ผลิตซัพพลายเออร์และลูกค้า ในการสำรวจเชิงประจักษ์ Ellram และเพียร์สัน (1994) ยังพบว่าแม้จะมีความสำคัญเพิ่มขึ้นของการบูรณาการการจัดซื้อเป็นกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมฟังก์ชั่นหลักของการจัดซื้อยังคงมีบทบาทพระของการเจรจาต่อรองราคา / รายการ ในขณะที่แบบจำลองเชิงกลยุทธ์หลายคนได้รับการเสนอชื่อ (ตัวอย่างเช่น Reck และยาว, 1988) ในการเชื่อมโยงบทบาทสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมพวกเขาล้มเหลวที่จะแสดงให้เห็นรูปแบบการดำเนินการใด ๆ ที่เป็นประโยชน์ในการปฏิบัติงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้ Frohlich และคณะ (1997) ได้ใช้การวิเคราะห์ทางสถิติที่เข้มงวดของการสำรวจข้อมูลและบอกว่ามีสามประเภทที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานและกระบวนการของการปฏิบัติตามคำสั่งของลูกค้ามีความสำคัญยิ่งกับทั้งสามชนิด สามกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานมีความริเริ่ม Marketeer และกลยุทธ์การดูแล ในขณะที่นวัตกรรมเน้นการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วและการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ, ตลาดมืดเสนอสายผลิตภัณฑ์ในวงกว้างและดูแลมุ่งเน้นไปที่การเสนอราคาที่ต่ำที่สุด.
เป้าหมายของกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการคือการสร้างกระบวนการการผลิตและโลจิสติกฟังก์ชั่นต่อเนื่องในห่วงโซ่อุปทานเป็นที่มีประสิทธิภาพในการแข่งขัน อาวุธที่ไม่สามารถซ้ำกันได้อย่างง่ายดายโดยคู่แข่ง (เดอร์สันและแคทซ์ 1998; สำนักงาน et al, 1998;. Lummus et al, 1998;. ลีและบิลลิงตัน, 199fi) ห่วงโซ่อุปทานที่ดีแบบบูรณาการประสานงานที่เกี่ยวข้องกับการไหลของวัสดุและข้อมูลระหว่างซัพพลายเออร์ผู้ผลิตและลูกค้า (สีขาวและคณะ, 1999;. Narasimhan และคาร์เตอร์, 1998; เทรนต์ Monczka, 1998) และการดำเนินการเลื่อนและการปรับแต่งผลิตภัณฑ์มวลใน ห่วงโซ่อุปทาน (ลีและถัง 1998; Pagh และคูเปอร์ 1998;. แวนโฮ, et al, 1998)

Results (Thai) 3:

4.3 . การ unixed / บูรณาการจัดทำแผนกลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือ
เมื่อรวมจากสองมุมมองในร่างกายทั่วไปของความรู้ที่ครอบคลุมทุกค่าเพิ่มกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า นักวิจัยจึงได้ตระหนักถึงความสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานในกระบวนการวางแผนธุรกิจโดยรวม ( ฮาร์แลนด์ et al . , 1999 ) อย่างไรก็ตามคาร์เตอร์และ narasimhan ( 1994 ) ทราบว่ามันจะไม่ใช้กันอย่างแพร่หลาย . Burma VJ วรรณกรรม ( เบอร์เกส
2541 ; fliedner และ vokurka , 1997 ) สนับสนุนแนวคิดของการบูรณาการการดำเนินงานอย่างใกล้ชิดในพื้นที่ใช้สอยระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ และลูกค้า ในการสำรวจเชิงประจักษ์ellram เพียร์สัน ( 1994 ) และยังพบว่า แม้จะมีการเน้นที่เพิ่มขึ้นของการซื้อเป็นกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม ฟังก์ชันหลักของการจัดซื้อเสมียนยังคงบทบาทการเจรจาต่อรองสินค้าราคา / ในขณะที่แบบจำลองเชิงกลยุทธ์หลายได้รับการเสนอ ( ตัวอย่างเช่น ระมัดระวังและระยะยาว , 1988 ) เพื่อเชื่อมโยงบทบาทความสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานขององค์กรโดยรวมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์พวกเขาล้มเหลวที่จะแนะนำรูปแบบการกระทำใด ๆที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงาน . เมื่อเร็วๆ นี้ โฟรลิก et al . ( 1997 ) ใช้สถิติวิเคราะห์ข้อมูลจากการสำรวจ และเคร่งครัด พบว่ามีอยู่สามชนิดที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานและกระบวนการของการปฏิบัติตามคำสั่งของลูกค้าเป็นสำคัญยิ่งทั้งสามประเภท สามห่วงโซ่อุปทานกลยุทธ์จะสามารถการตลาดและกลยุทธ์แล . ในขณะที่นวัตกรรมเน้นรวดเร็วแนะนําผลิตภัณฑ์ใหม่และการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ การตลาดเสนอสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างและผู้ดูแลมุ่งเน้นเสนอราคาต่ำสุด .
เป้าหมายของอุปทานรวมโซ่กลยุทธ์คือการสร้างกระบวนการการผลิตและโลจิสติกฟังก์ชันได้อย่างลงตัวในห่วงโซ่อุปทานเป็นอาวุธที่มีประสิทธิภาพในการแข่งขันที่ไม่สามารถได้อย่างง่ายดายเหมือนคู่แข่ง ( Anderson และ Katz , 1998 ; birou et al . , 1998 ; lummus et al . , 1998 ; ลี และ บิลลิงตัน 199fi , )อุปทานแบบบูรณาการที่เกี่ยวข้องกับการประสานงานดีโซ่ไหลของวัสดุและข้อมูลระหว่างซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต และลูกค้า ( สีขาว et al . , 1999 ; narasimhan และ คาร์เตอร์ , 1998 ; Trent และ monczka , 1998 ) , และการใช้ผลิตภัณฑ์และการปรับแต่งมวลเลื่อนในห่วงโซ่อุปทาน ( ลี และถัง , 1998 ; pagh และ Cooper , 1998 ; รถตู้ Hoek et al . , 1998 )