readiness for change and/or commitm

readiness for change and/or commitment to change. On the other hand, the study also showed that eemployee
eengagement had no significant impact on commitment to change. This finding was quite surprising, as employee
engagement had significant impact on individual readiness for change. The findings were also not supported the
previous study conducted by Mangundjaya (2014a) in different types of state owned organization. On the other hand,
the positive contribution of employee engagement to individual readiness for change was also supported the previous
study conducted by Mangundjaya (2011).
This study also challenged the previous findings that mention leader and their leadership style can play an important
role in organizational change (Balogun & Hailey, 2008), however with these findings it showed that change leadership
only played an important rol,e if they can develop job satisfaction in their employees (before, during, and after the
organizational change), withoutthe existence of job satisfaction, that change leadership by itself cannot develop
readiness for change and commitment to change.
Furthermore, the results also showed that in terms of commitment to change there was positive correlation between
age, tenure, position and educational background with their score on commitment to change. These results supported
the previous study conducted by Mangundjaya (2014b) in construction state-owned companies which stated that age
and tenure have positive correlation with commitment to change. It can be concluded that the older of a person, and
the longer people work in the organization will have positive impact on their commitment to change.
7. Conclusion & Implication
This research showed that change leadership by itself cannot have a positive impact on people reaction to change
that is to their readiness for change and commitment to change. Furthermore, it also showed that job satisfaction act
as mediator between change leadership and individual rreadiness for change and commitment to Change. It can be
concluded that a leader as a change agent should make sure that they have developed satisfaction and wellfare amongst
employees, before they want to conduct organizational change, in order to develop positive reaction to organizational
change, both in readiness for change and in commitment to change.
These findings can be used for management in implementing change management in their organization, such as
providing job satisfacion and or workplace well-being for their employees. Furthermore, the study also showed that
age, position, and tenure had correlated with commitment to change; in this regard management can assign their
employees who are senior, respected, and has higher position to act as change agent in their organizational change
program.
8. Limitation & Further Studies
This study was held at a state-owned organizational that conducted organizational changes in terms of
organizational structures, strategy and operating procedures, however it is not large scale and radical types of
organizational change, in this regard, generalization cannot be done, and further study should be conducted in various
types of organizations, as well as various types of organizational changes. Moreover, from the study it showed that
age, position, and tenure had correlated with high commitment to change, in this regard these results should be taken
into consideration, as the change program in these two organizations were not radical such as merger and acquisition,
in which the results might be different.

Results (Indonesian) 1:

kesiapan untuk berubah / komitmen untuk mengubah. Di sisi lain, studi juga menunjukkan bahwa eemployeeeengagement ada dampak signifikan pada komitmen untuk mengubah. Temuan ini adalah cukup mengejutkan, sebagai karyawanketerlibatan memiliki dampak signifikan pada individu kesiapan untuk berubah. Temuan juga tidak didukungstudi sebelumnya yang dilakukan oleh Mangundjaya (2014a) di berbagai jenis negara dimiliki organisasi. Dilain pihakkontribusi positif keterlibatan karyawan dengan individu kesiapan untuk berubah adalah juga didukung sebelumnyastudi yang dilakukan oleh Mangundjaya (2011).Studi ini juga ditantang sebelumnya temuan yang menyebutkan pemimpin dan gaya kepemimpinan mereka dapat bermain pentingperan dalam organisasi perubahan (Balogun & Hailey, 2008), namun dengan temuan ini itu menunjukkan bahwa perubahan kepemimpinanhanya memainkan rol penting, e jika mereka dapat mengembangkan kepuasan kerja dalam karyawan mereka (sebelum, selama, dan setelahperubahan organisasi), withoutthe keberadaan kepuasan kerja, yang mengubah kepemimpinan dengan sendirinya tidak mengembangkankesiapan untuk perubahan dan komitmen untuk mengubah.Selain itu, hasilnya juga menunjukkan bahwa dalam hal komitmen untuk mengubah ada korelasi positif antaraumur, kepemilikan, posisi dan latar belakang pendidikan dengan Skor mereka pada komitmen untuk mengubah. Hasil ini didukungstudi sebelumnya yang dilakukan oleh Mangundjaya (2014b) di perusahaan konstruksi BUMN yang menyatakan bahwa umurdan kepemilikan memiliki korelasi positif dengan komitmen untuk mengubah. Dapat disimpulkan bahwa remaja seseorang, danorang-orang lagi bekerja di organisasi akan memiliki dampak positif pada komitmen mereka untuk mengubah.7. penutupan & implikasiPenelitian ini menunjukkan bahwa perubahan kepemimpinan dengan sendirinya tidak memiliki dampak positif pada reaksi orang untuk mengubahitu adalah untuk kesiapan mereka untuk perubahan dan komitmen untuk mengubah. Selain itu, hal ini juga menunjukkan bahwa pekerjaan bertindak kepuasansebagai mediator antara perubahan kepemimpinan dan individu rreadiness untuk perubahan dan komitmen perubahan. Hal ini dapatmenyimpulkan bahwa pemimpin sebagai agen perubahan harus memastikan bahwa mereka telah mengembangkan kepuasan dan peresmian antarakaryawan, sebelum mereka ingin melakukan perubahan organisasi, untuk mengembangkan reaksi positif organisasiperubahan, baik dalam kesiapan untuk berubah dan komitmen untuk mengubah.Temuan ini dapat digunakan untuk manajemen dalam pelaksanaan manajemen perubahan di organisasi mereka, sepertimenyediakan pekerjaan satisfacion dan atau tempat kerja kesejahteraan karyawan mereka. Selain itu, studi juga menunjukkan bahwaumur, posisi dan kepemilikan telah berkorelasi dengan komitmen untuk mengubah; dalam hal ini manajemen dapat menetapkan merekakaryawan yang senior, dihormati, dan memiliki posisi yang lebih tinggi untuk bertindak sebagai agen perubahan organisasi mereka berubahprogram.8. pembatasan & studi lebih lanjutStudi ini diadakan di milik negara organisasi yang dilakukan perubahan organisasi dari segistruktur organisasi, strategi dan operasi prosedur, namun itu bukan skala besar dan radikal jenisperubahan organisasi, dalam hal ini, tidak bisa dilakukan generalisasi, dan studi lebih lanjut harus dilakukan dalam berbagaijenis organisasi, serta berbagai jenis perubahan organisasi. Selain itu, dari studi ini menunjukkan bahwaumur, posisi dan kepemilikan telah berkorelasi dengan komitmen yang tinggi untuk mengubah, dalam hal ini hasil ini harus diambilmenjadi pertimbangan, sebagai program perubahan di dua organisasi ini bukanlah radikal seperti merger dan akuisisi,di mana hasil mungkin berbeda.

Results (Indonesian) 2:

kesiapan untuk perubahan dan / atau komitmen untuk berubah. Di sisi lain, penelitian ini juga menunjukkan bahwa eemployee
eengagement tidak berdampak signifikan pada komitmen untuk berubah. Temuan ini cukup mengejutkan, karena karyawan
keterlibatan memiliki dampak yang signifikan pada kesiapan individu untuk berubah. Temuan itu juga tidak didukung dengan
penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Mangundjaya (2014a) dalam berbagai jenis organisasi milik negara. Di sisi lain,
kontribusi positif dari keterlibatan karyawan untuk kesiapan individu untuk berubah juga didukung sebelumnya
studi yang dilakukan oleh Mangundjaya (2011).
Penelitian ini juga menantang temuan sebelumnya yang menyebutkan pemimpin dan gaya kepemimpinan mereka dapat memainkan penting
peran dalam organisasi perubahan (Balogun & Hailey, 2008), namun dengan temuan ini itu menunjukkan bahwa perubahan kepemimpinan
hanya memainkan rol penting, e jika mereka dapat mengembangkan kepuasan kerja pada karyawan mereka (sebelum, selama, dan setelah
perubahan organisasi), withoutthe adanya pekerjaan kepuasan, bahwa perubahan kepemimpinan dengan sendirinya tidak dapat mengembangkan
kesiapan untuk perubahan dan komitmen untuk berubah.
Selain itu, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa dalam hal komitmen untuk mengubah ada korelasi positif antara
usia, masa, posisi dan latar belakang pendidikan dengan skor mereka pada komitmen untuk perubahan . Hasil ini didukung
penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Mangundjaya (2014b) di perusahaan milik negara konstruksi yang menyatakan bahwa usia
dan masa memiliki korelasi positif dengan komitmen untuk berubah. Dapat disimpulkan bahwa semakin tua seseorang, dan
orang-orang lagi bekerja di organisasi akan memiliki dampak positif pada komitmen mereka untuk berubah.
7. Kesimpulan & Implikasi
penelitian ini menunjukkan bahwa perubahan kepemimpinan dengan sendirinya tidak dapat memiliki dampak positif pada reaksi orang untuk mengubah
itu adalah untuk kesiapan mereka untuk perubahan dan komitmen untuk berubah. Selain itu juga menunjukkan bahwa tindakan kepuasan kerja
sebagai mediator antara kepemimpinan perubahan dan rreadiness individu untuk perubahan dan komitmen untuk Ubah. Hal ini dapat
disimpulkan bahwa seorang pemimpin sebagai agen perubahan harus memastikan bahwa mereka telah mengembangkan kepuasan dan wellfare antara
karyawan, sebelum mereka ingin melakukan perubahan organisasi, dalam rangka untuk mengembangkan reaksi positif terhadap organisasi
perubahan, baik dalam kesiapan untuk perubahan dan komitmen untuk mengubah.
temuan ini dapat digunakan untuk manajemen dalam menerapkan manajemen perubahan dalam organisasi mereka, seperti
menyediakan kepuasan kerja dan atau tempat kerja kesejahteraan bagi karyawan mereka. Selanjutnya, studi ini juga menunjukkan bahwa
umur, posisi, dan kepemilikan telah berkorelasi dengan komitmen untuk berubah; dalam manajemen hal ini dapat menetapkan mereka
karyawan yang senior, dihormati, dan memiliki posisi yang lebih tinggi untuk bertindak sebagai agen perubahan dalam perubahan organisasi
Program.
8. Keterbatasan & Studi lebih lanjut
Penelitian ini diadakan di sebuah BUMN organisasi yang dilakukan perubahan organisasi dalam hal
struktur organisasi, strategi dan prosedur operasi, namun tidak skala besar dan jenis radikal
perubahan organisasi, dalam hal ini, generalisasi tidak dapat dilakukan , dan studi lebih lanjut harus dilakukan dalam berbagai
jenis organisasi, serta berbagai jenis perubahan organisasi. Selain itu, dari penelitian itu menunjukkan bahwa
umur, posisi, dan kepemilikan telah berkorelasi dengan komitmen yang tinggi untuk berubah, dalam hal ini hasil ini harus diambil
ke dalam pertimbangan, sebagai program perubahan dalam dua organisasi ini tidak radikal seperti merger dan akuisisi,
di mana hasil mungkin berbeda.