Interconnectedness of the CAPS proj

Interconnectedness of the CAPS project and the Benefits
Payment Card project
At the time the Benefits Payment Card contract was signed, the proposed CAPS timetable specified that, by December 1996, 50% of all post offices would have been
converted and half of all CAPS benefit payments would be transacted using the new Benefits Payment Card. Both systems would continue to roll out in parallel over the following two years. The CAPS development project was managed by the DSS and was comparable in size and complexity to the Benefits Payment Card development. All three of the bidders shortlisted for the Benefits Payment Card project told the NAO that they were conscious of the size and complexity of CAPS and that any slippage in its development would be likely to affect the Benefits Payment Card project.
The NAO view was that the risks of late delivery of CAPS were not well managed prior to the replan of the whole CAPS and Benefits Payment Card programme in
February 1997. A new project director took up post in mid-1996, around the time that the Benefits Payment Card contract was awarded to Pathway. He found that the project had not been appropriately resourced. The DSS also commissioned a review by consultants Ernst & Young. In December 1996 they reported
-a lack of project management expertise at the right level within the CAPS senior management team;
-a focus on short-term objectives to support the initial go-live, at the expense of developing a set of plans and designs for the programme as a whole; and
-doubts over the strength of financial projections and cost control. Ernst & Young made recommendations for improved management and planning which
the DSS implemented to reduce the risk of subsequent slippage on CAPS. Although CAPS had contributed to delays in the project up to the replan in February 1997,
the DSS thereafter successfully released software and data from CAPS in time for the equivalent releases of Payment Card software by Pathway. NAO found no evidence that, from then onwards, the releases of CAPS software had delayed the implementation
of the Benefits Payment Card.
Implications of cancellation of the Benefits Payment Card project for the various parties
The cancellation of the project had implications for benefit claimants who would not be able to gain from the service improvements and other advantages stated for the payment card, such as quicker response to changes in their entitlement. ICL wrote off
project development costs of £180 million in June 1999, while the project received much negative publicity in the national, business and specialist press at the time.
DSS’s positive business case for the project reduced from £667 million net present value to £148 million, due mainly to the delay in achieving estimated fraud savings.
The DSS also lost its planned savings in the cost of administering order books, but these were broadly matched by savings in lower than expected payments to Pathway for processing card transactions. Some £127 million of the £270 million costs of their CAPS program was attributed to features required to link to the Benefits Payment Card. However, by subsequently introducing an electronic system for the control of order
books, the DSS still hoped to eliminate 85% of fraudulent misuse of order books. By moving over to payment by bank transfer between 2003 and 2005, the DSS also sought to make administrative savings earlier than if the Payment Card project had continued.
With the abandonment of the Benefits Payment Card project, Post Office Counters Ltd had to manage the project to automate its offices on its own. Under standard accounting practice, the Post Office cannot take account of income that may be generated in the future but cannot be guaranteed. Therefore, in November 1999, Post Office Counters Ltd was obliged to record in its accounts an exceptional charge of £571 million ‘for
acquiring an asset which does not at this stage yield sufficient income to justify the cost’.
Of greater potential significance, the decision to move to bank transfer as a method of paying benefits left Post Office Counters Ltd and its sub-postmasters exposed to
the risks of loss of benefit payment business and the associated indirect advantage of payees’ other business.
Conclusion There were many features of this project that increased the likelihood that it would not be completely successful. The complexity of the task was not fully appreciated originally, and the attempts to combine the different interests of the two purchasers
and the supplier could have proved to be problematic. The NAO view was that the project had a high probability of failure as soon as the contract was signed,
though this was not fully evident at the time. The pressures this caused during the implementation stage would have severely tested any project organization

Results (Vietnamese) 1:

Interconnectedness của dự án mũ và những lợi íchThanh toán thẻ dự ánLúc đó lợi ích thẻ thanh toán hợp đồng đã được ký kết, thời khóa biểu mũ đề xuất quy định rằng, tháng 12 năm 1996, 50% của tất cả bưu điện sẽ cóchuyển đổi và một nửa của tất cả các khoản thanh toán lợi ích mũ sẽ được giao dịch bằng cách sử dụng thẻ thanh toán lợi ích mới. Cả hai hệ thống sẽ tiếp tục để lăn ra song song trong hai năm sau. Dự án phát triển mũ được quản lý bởi các DSS và được so sánh trong kích thước và độ phức tạp để phát triển lợi ích thẻ thanh toán. Tất cả ba trong số các nhà thầu shortlisted cho lợi ích thanh toán thẻ dự án nói với NAO rằng họ đã có ý thức về kích thước và độ phức tạp của mũ và rằng bất kỳ trượt trong phát triển của nó sẽ có khả năng ảnh hưởng đến lợi ích thanh toán thẻ dự án.Giao diện NAO là những rủi ro của trễ phân phối mũ đã không quản lý tốt trước khi replan mũ và lợi ích thẻ thanh toán toàn bộ chương trình trongTháng 2 năm 1997. Giám đốc dự án mới đã đăng bài vào giữa năm 1996, khoảng thời gian hợp đồng lợi ích thanh toán thẻ được trao cho con đường. Ông đã tìm thấy rằng các dự án đã không được một cách thích hợp nguồn lực. Các DSS cũng đưa ra hoạt động một bài đánh giá bởi các chuyên gia tư vấn Ernst & Young. Tháng 12 năm 1996, họ báo cáo-một thiếu kinh nghiệm quản lý dự án ở mức độ đúng trong đội mũ cao cấp quản lý;-một tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn để hỗ trợ các ban đầu đi sống, tại các chi phí phát triển một tập hợp các kế hoạch và thiết kế cho chương trình như một toàn thể; và-nghi ngờ qua sức mạnh của tài chính dự báo và kiểm soát chi phí. Ernst & Young thực hiện khuyến nghị cho cải thiện quản lý và lập kế hoạch màDSS thực hiện để giảm nguy cơ tiếp theo trượt trên nắp. Mặc dù nắp đã góp phần vào sự chậm trễ trong dự án lên đến replan trong tháng 2 năm 1997,DSS những thành công sau đó phát hành phần mềm và dữ liệu từ mũ trong thời gian cho các bản phát hành tương đương của thẻ thanh toán phần mềm của con đường. NAO tìm thấy không có bằng chứng rằng, từ đó trở đi, các phiên bản của phần mềm mũ đã trì hoãn việc thực hiệnthẻ thanh toán lợi ích.Tác động của hủy bỏ thẻ thanh toán lợi ích dự án cho các bên khác nhauHủy bỏ dự án có ý nghĩa đối với người nộp đơn lợi ích sẽ không thể đạt được từ những cải tiến dịch vụ và lợi thế khác nói cho thẻ thanh toán, chẳng hạn như các phản ứng nhanh hơn để thay đổi trong quyền lợi của họ. ICL đã viếtdự án phát triển chi phí £180 triệu tháng 6 năm 1999, trong khi các dự án đã nhận được nhiều công khai tiêu cực trong các quốc gia, kinh doanh và chuyên gia bấm vào lúc đó.Trường hợp kinh doanh tích cực của DSS cho dự án giảm xuống từ giá trị hiện tại ròng 667 triệu đến £148 triệu, do chủ yếu là đến sự chậm trễ trong việc đạt được ước tính tiết kiệm gian lận.Các DSS cũng mất của nó kế hoạch tiết kiệm chi phí quản lý trật tự cuốn sách, nhưng những rộng rãi được kết hợp bởi tiết kiệm trong thấp hơn dự kiến các khoản thanh toán đến con đường để xử lý các giao dịch thẻ. Một số £127 triệu của các chi phí £270 triệu của chương trình mũ của họ là do tính năng cần thiết để liên kết đến thẻ thanh toán lợi ích. Tuy nhiên, bởi sau đó giới thiệu một hệ thống điện tử cho sự kiểm soát của đơn đặt hàngsách, các DSS vẫn còn hy vọng để loại bỏ 85% của các lạm dụng gian lận của cuốn sách thứ tự. Bằng cách di chuyển để thanh toán bằng chuyển khoản ngân hàng từ năm 2003 và 2005, các DSS cũng tìm cách để thực hiện tiết kiệm hành chính sớm hơn nếu thanh toán thẻ dự án tiếp tục.Với việc từ bỏ dự án lợi ích thanh toán thẻ, bưu điện quầy Ltd đã phải quản lý dự án để tự động hoá các văn phòng riêng của mình. Theo tiêu chuẩn hành nghề kế toán, bưu điện không thể lấy tài khoản thu nhập có thể được tạo ra trong tương lai nhưng không thể được đảm bảo. Vì vậy, trong tháng 11 năm 1999, bưu điện quầy Ltd là bắt buộc phải ghi lại trong tài khoản của mình một khoản phí xuất sắc 571 triệu ' chocó được một tài sản mà không phải ở giai đoạn này mang lại thu nhập đủ để biện minh cho chi phí '.Ý nghĩa tiềm năng lớn hơn, quyết định để di chuyển để chuyển khoản ngân hàng như là một phương pháp trả tiền lợi ích trái bưu điện quầy Ltd và postmasters phụ của nó tiếp xúc vớinguy cơ mất lợi ích thanh toán kinh doanh và lợi thế gián tiếp liên quan đến payees' kinh doanh khác.Kết luận có là nhiều tính năng của các dự án này tăng khả năng rằng nó sẽ không hoàn toàn thành công. Sự phức tạp của nhiệm vụ không hoàn toàn đánh giá cao ban đầu, và những nỗ lực để kết hợp các lợi ích khác nhau của người tiêu dùng haivà các nhà cung cấp có thể đã chứng minh được vấn đề. Giao diện NAO là dự án có một xác suất cao của sự thất bại ngay sau khi hợp đồng đã được ký kết,mặc dù điều này đã không hoàn toàn rõ ràng vào lúc đó. Áp lực này gây ra trong giai đoạn thực hiện lại bị thử nghiệm bất kỳ tổ chức dự án

Results (Vietnamese) 2:

Liên kết của các dự án CAPS và các lợi ích
dự án thanh toán thẻ
tại thời điểm hợp đồng thanh toán thẻ Lợi ích đã được ký kết, các CAPS đề xuất thời gian biểu quy định đó, bởi tháng 12 năm 1996, 50% của tất cả các bưu cục có thể đã được
chuyển đổi và một nửa trong số tất cả các khoản thanh toán được hưởng lợi CAPS sẽ được giao dịch bằng cách sử dụng thẻ thanh toán Lợi ích mới. Cả hai hệ thống sẽ tiếp tục tung ra song song trong hai năm sau. Các dự án phát triển CAPS đã được quản lý bởi các DSS và được so sánh về kích thước và độ phức tạp của sự phát triển Lợi ích thanh toán thẻ. Tất cả ba của các nhà thầu trong danh sách ngắn đối với các dự án Lợi ích thanh toán thẻ nói với NAO rằng họ đã ý thức về kích thước và độ phức tạp của CAPS và rằng bất cứ sự trượt trong sự phát triển của nó có thể sẽ ảnh hưởng đến các dự án Lợi ích thanh toán thẻ.
Quan điểm NAO là các rủi ro của việc giao hàng trễ của CAPS đã không quản lý tốt trước khi quy hoạch lại toàn bộ CAPS và lợi ích thanh toán chương trình Thẻ trong
tháng hai năm 1997. Một giám đốc dự án mới đã lên bài vào giữa năm 1996, khoảng thời gian mà các hợp đồng thanh toán thẻ Lợi ích đã được trao để con đường. Ông thấy rằng dự án này đã không được có nguồn lực một cách thích hợp. Các DSS cũng đặt một đánh giá của chuyên gia tư vấn Ernst & Young. Trong tháng 12 1996, họ báo cáo
-a thiếu kinh nghiệm quản lý dự án ở cấp ngay trong CAPS đội ngũ quản lý cấp cao;
-a tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn để hỗ trợ các go-live đầu tiên, tại các chi phí của việc phát triển một tập hợp các kế hoạch và thiết kế cho các chương trình như là một tổng thể; và
-doubts qua sức mạnh của dự toán tài chính và kiểm soát chi phí. Ernst & Young thực hiện các khuyến nghị để cải thiện quản lý và lập kế hoạch mà
các DSS thực hiện để giảm nguy cơ trượt tiếp theo về CAPS. Mặc dù CAPS đã đóng góp cho sự chậm trễ trong các dự án lên đến quy hoạch lại vào tháng Hai năm 1997,
sau đó phát hành các DSS thành công phần mềm và dữ liệu từ CAPS trong thời gian cho các phiên bản tương đương với phần mềm thanh toán thẻ của Pathway. NAO không tìm thấy bằng chứng cho thấy, từ đó trở đi, các phiên bản của phần mềm CAPS đã trì hoãn việc thực hiện
các lợi ích thanh toán thẻ.
Hệ quả của việc hủy bỏ dự án thẻ thanh toán lợi ích cho các bên khác nhau
Việc huỷ bỏ dự án có ý nghĩa đối với các bên tranh chấp lợi ích người sẽ không thể đạt được từ những cải tiến dịch vụ và lợi thế khác nêu cho thẻ thanh toán, chẳng hạn như phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong quyền lợi của họ. ICL viết tắt
chi phí phát triển dự án là 180 triệu bảng vào tháng 6 năm 1999, trong khi dự án được công khai nhiều tiêu cực trong các quốc gia, doanh nghiệp và chuyên gia báo chí vào thời điểm đó.
Trường hợp doanh nghiệp tích cực DSS cho các dự án giảm từ £ 667.000.000 giá trị hiện tại ròng đến £ 148 triệu, chủ yếu là do sự chậm trễ trong việc đạt được tiết kiệm gian lận ước tính.
DSS cũng mất tiền tiết kiệm dự kiến của nó trong chi phí quản lý sổ đặt hàng, nhưng đã được kết hợp một cách rộng rãi bởi tiết kiệm thấp hơn so với dự kiến chi trả cho các con đường cho các giao dịch thẻ xử lý. Một số 127.000.000 £ chi phí 270.000.000 £ của chương trình CAPS của họ được cho là do các tính năng cần thiết để liên kết đến các thẻ Lợi ích thanh toán. Tuy nhiên, bởi sau đó giới thiệu một hệ thống điện tử cho quản lý trật tự
cuốn sách, DSS vẫn hy vọng sẽ loại bỏ 85% của lạm dụng lừa đảo của cuốn sách thứ tự. Bằng cách di chuyển sang thanh toán bằng chuyển khoản ngân hàng từ năm 2003 đến năm 2005, DSS cũng tìm cách để thực hiện tiết kiệm hành chính sớm hơn nếu các dự án thanh toán thẻ đã tiếp tục.
Với việc từ bỏ các dự án Lợi ích thanh toán thẻ, Bưu Quầy Ltd đã có để quản lý dự án để tự động hóa văn phòng riêng của mình. Theo tiêu chuẩn hành nghề kế toán, Bưu điện không thể lấy tài khoản thu nhập có thể được tạo ra trong tương lai nhưng không thể được đảm bảo. Do đó, trong tháng 11 năm 1999, Bưu điện Counters Ltd buộc phải ghi trên sổ kế toán một khoản phí đặc biệt của 571.000.000 £ 'cho
việc mua một tài sản mà không làm ở giai đoạn sản lượng thu nhập đủ này để biện minh cho các chi phí ".
Trong ý nghĩa tiềm năng lớn hơn, quyết định chuyển tới chuyển khoản ngân hàng như một phương thức trả tiền trợ cấp trái Post Office Ltd Quầy bán hàng và phụ Postmasters của nó tiếp xúc với
các nguy cơ tổn thất kinh doanh thanh toán lợi ích và lợi thế gián tiếp liên quan của người thụ hưởng khác 'kinh doanh.
Kết luận Có rất nhiều các tính năng này dự án đó tăng khả năng nó sẽ không được hoàn toàn thành công. Sự phức tạp của nhiệm vụ đã không hoàn toàn đánh giá cao ban đầu, và những nỗ lực để kết hợp các lợi ích khác nhau của hai người mua
và nhà cung cấp có thể đã được chứng minh là có vấn đề. Quan điểm NAO là dự án có một xác suất cao của sự thất bại ngay sau khi hợp đồng được ký kết,
mặc dù điều này không hoàn toàn rõ ràng vào thời điểm đó. Những áp lực này gây ra trong giai đoạn thực hiện sẽ thử thách bất kỳ tổ chức dự án