The balanced scorecard revolutioniz

The balanced scorecard revolutionized conventional thinking about performance metrics. When Kaplan and Norton first introduced the concept, in 1992, companies were busy transforming themselves to compete in the world of information; their ability to exploit intangible assets was becoming more decisive than their ability to manage physical assets. The scorecard allowed companies to track financial results while monitoring progress in building the capabilities needed for growth. The tool was not intended to be a replacement for financial measures but rather a complement—and that’s just how most companies treated it.

Some companies went a step further, however, and discovered the scorecard’s value as the cornerstone of a new strategic management system. In this article from 1996, the authors describe how the balanced scorecard can address a serious deficiency in traditional management systems: the inability to link a company’s long-term strategy with its short-term financial goals. The scorecard lets managers introduce four new processes that help companies make that important link.

The first process—translating the vision—helps managers build a consensus concerning a company’s strategy and express it in terms that can guide action at the local level. The second—communicating and linking—calls for communicating a strategy at all levels of the organization and linking it with unit and individual goals. The third—business planning—enables companies to integrate their business plans with their financial plans. The fourth—feedback and learning—gives companies the capacity for strategic learning, which consists of gathering feedback, testing the hypotheses on which a strategy is based, and making necessary adjustments.

Results (Indonesian) 2:

Balanced scorecard merevolusi pemikiran konvensional tentang metrik kinerja. Ketika Kaplan dan Norton pertama kali memperkenalkan konsep, pada tahun 1992, perusahaan sibuk mengubah diri untuk bersaing dalam dunia informasi; kemampuan mereka untuk mengeksploitasi aktiva tidak berwujud telah menjadi lebih menentukan daripada kemampuan mereka untuk mengelola aset fisik. Perusahaan scorecard memungkinkan untuk melacak hasil keuangan sementara pemantauan kemajuan dalam membangun kemampuan yang dibutuhkan untuk pertumbuhan. Alat ini tidak dimaksudkan untuk menjadi pengganti untuk ukuran finansial melainkan pelengkap-dan itu hanya bagaimana kebanyakan perusahaan diperlakukan. Beberapa perusahaan melangkah lebih jauh, bagaimanapun, dan menemukan nilai scorecard sebagai landasan sistem manajemen strategis baru. Dalam artikel ini dari tahun 1996, penulis menggambarkan bagaimana balanced scorecard dapat mengatasi kekurangan serius dalam sistem manajemen tradisional: ketidakmampuan untuk menghubungkan strategi jangka panjang perusahaan dengan tujuan keuangan jangka pendek. Scorecard memungkinkan manajer memperkenalkan empat proses baru yang membantu perusahaan membuat link penting. Proses-menerjemahkan pertama visi-membantu manajer membangun konsensus mengenai strategi perusahaan dan mengungkapkannya dalam istilah yang dapat membimbing tindakan di tingkat lokal. Kedua berkomunikasi dan menghubungkan-panggilan untuk berkomunikasi strategi di semua tingkat organisasi dan menghubungkannya dengan satuan dan tujuan individu. Ketiga bisnis perencanaan-memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan rencana bisnis mereka dengan rencana keuangan mereka. Keempat-umpan balik dan pembelajaran-memberikan perusahaan kemampuan untuk belajar strategis, yang terdiri dari mengumpulkan umpan balik, menguji hipotesis yang strategi didasarkan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan.