without a knowledge audit having be

without a knowledge audit having been conducted. Most importantly, the precursor
to “big spending” on knowledge management technology is a proper
knowledge audit to determine exactly what tools and solutions are most appropriate
to enable better knowledge management by the knowledge people in the
organization. It is people who will be required to use the newly procured technology
and adapt to the new KM system. It is therefore prudent that every
attempt be made to consult with all or most knowledge people in the organization
before any KM system is purchased and implemented. This is where the
knowledge audit plays a pivotal role in a new knowledge management initiative.
The company’s “knowledge people” form the core of its knowledge audit,
and hence no knowledge person should be marginalized during the knowledge
audit initiative/process.
KM STRATEGY AND METRICS 255
believed that ideas generated by junior staffers were not valued and were
likely to get smothered by ACS’s bureaucracy.
ACS’s knowledge strategy based on these results made use of three dimensions.
(1) On the human side, the KM team set out to identify experts and
communities of practice to facilitate sharing among employees (e.g., the CoP
of project managers on different ACS programs). CoPs exist informally—it
is important to identify the ones that are strategically important, raise their
visibility, and provide funding and support systems for them. (2) On the
process side, the KM team focused on finding out how people captured,
organized, and reused existing knowledge. A central repository was created
to amalgamate knowledge previously found in personal employee files in
order to share lessons learned. The F/A-18 fighter jet program, for example,
now has a web-based system that capitalizes on years of technical expertise
by tracking structural problems with the aircraft. When an issue arises—a
cracked part, for example—the first thing an engineer does is search the
tracking system’s 900 previously encountered experiences. If it is a new
problem, he inputs the relevant information using a PowerPoint template
that can include pictures, drawings, and notes on the appropriate sections.
Each week engineers meet to discuss unresolved issues. Once the problem is
resolved, it is automatically entered as a lesson learned. (3) The technology
piece of the strategy serves as the glue holding the KM initiative together—
the homegrown Xref system, collaboration applications, and document
management systems. The five technology areas are portals, expert locator,
knowledge capture, media management, and collaboration. These address
the key barriers found in the knowledge audit: paper-based filing systems,
disparate locations, and inability to locate internal expertise. Other initiatives,
including portals that push personalized information, are in the pilot
phase. The KM team plans to conduct follow-up audits every 18 months or
so to keep tabs on the evolution of KM initiatives and the knowledge-sharing
culture.
It is of vital importance that an organization’s knowledge management initiators
or practitioners always seek to assess the company’s current knowledge
management health, before proceeding to implement knowledge management.
The knowledge audit provides evidence-based information and knowledge
of the audited units’ current knowledge status or “knowledge health.” This
evidence-based knowledge is the launching pad into a new knowledge management
program. The knowledge audit is also extremely useful as a regular
review and assessment of existing knowledge management practices in the
company. Management and exploitation of corporate knowledge is intrinsically
intertwined in the corporate knowledge culture, which is in turn determined
and maintained by the corporate knowledge people. This is why a
knowledge audit must be focused on people.
Stakeholder interviews can help identify key knowledge needs to yield a
knowledge map (Robertson, 2004). Typical sample questions include:
_ What are your job role and your major responsibilities?
_ How long have you been working for the organization?
_ With whom do you communicate most frequently on work matters?
_ Do you have policies or guidelines for your work? If so, how do you access
them?
_ What information do you rely upon during a normal working day? What is
the source of this information?
_ If you have a question, where do you go to find the answer?
_ Who asks you what types of questions?
_ What sort of orientation and refresher training have you received?
_ How do you find out what is happening in the organization?
_ What kind of news do you read regularly?
_ What type of knowledge do you need to do your work?
_ How do you add value to the organization? Where do your knowledge
artifacts reside?
_ How do you think knowledge flow could be improved?
_ What would make your work easier?
Knowledge mapping is an ongoing endeavor—not a one-time activity. The
knowledge map is a navigation aid to explicit/codified information and
tacit/uncodified knowledge (Grey, 1999). The map should provide an inventory
and evaluation of the organization’s intellectual or knowledge assets.
Once the “as is” portrait of the organization has been completed through
information gathering and the knowledge audit, a gap analysis can be
performed.
Gap Analysis
The difference between the organization’s existing and desired KM state is
analyzed in terms of enablers and barriers to successful KM implementation.
A good gap analysis should address the following points (Zack, 1999; Skyrme,
2001):
256 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
1. What are the major differences between the current and desired KM
states of the organization?
2. List barriers to KM implementation (e.g., culture where “knowledge
is power” or where individual possession of knowledge is consistently
rewarded).
3. List KM leverage points or enablers (e.g., existing initiatives that could
be built upon).
4. Identify opportunities to collaborate with other business initiatives (e.g.,
combine knowledge continuity goals with succession planning initiatives
in Human Resources).
5. Conduct a risk analysis (e.g., knowledge that will soon “walk out the
door” due to imminent retirements or knowledge that is at risk because
only a few individuals are competent in this area and very little of their
expertise exists in coded or tangible knowledge assets).
6. Are there redundancies within the organization (e.g., the case of the right
hand not knowing what the left hand is doing)?
7. Are there knowledge silos (e.g., groups, departments, or individuals that
hoard knowledge or block fluid knowledge flows to other groups,
departments, or colleagues)?
8. How does the organization rank with respect to others within the industry?
(e.g., are they early adopters of KM, KM leaders who are emulated
by others, or are they just becoming aware of KM needs within their
organization?)
This analysis can then be used to list and prioritize KM objectives to be
addressed by the organization. The results of the gap analysis should be
validated by returning to the stakeholders who were initially involved in the
information-gathering and needs analysis phases. The priorities should be
determined by a consensus of the organization’s key stakeholders. The result
will be a KM strategy document that can be used as road map to implement
KM within the organization.
The KM Strategy Road Map
The final recommended strategy will typically cover a three- to five-year
period, outlining the key priorities for each year. The road map addresses questions
such as:
1. How will the organization manage its knowledge better for the benefit
of the business?
2. How will the organization manage explicit knowledge (content) as well
as tacit knowledge (community) priorities?
3. How will the processes, people, products, services, organizational
memory, relationships, and knowledge assets be identified as highpriority
knowledge levers to focus on?
KM STRATEGY AND METRICS 257
4. What is the clear or direct link between KM levers and business
objectives?
5. What are some quick wins (i.e., early relatively inexpensive KM
successes)?
6. How will KM capability be sustained over the long term (e.g., defined
KM roles)?
The last point is a crucial one that should not be overlooked in a KM strategy.
One key component of a sustainable KM program is the efficient and effective
management of organizational memory. Other key components include
clearly defined KM roles and responsibilities (discussed in Chapter 10) and a
framework that can be used to evaluate how well KM initiatives succeed (discussed
in the KM metrics section of this chapter). An illustration of the critical
importance of closely aligning KM strategy to the overall organizational
business goals is described in the accompanying vignette.
258 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
FORD1
Ford and Firestone suffered the “death of 1000 cuts,” in part because of
the two companies’ catastrophic failure to share knowledge. Information
that might have alerted them to the calamitous mismatch of Ford Explorers
and Firestone tires was scattered in different places in both companies, each
item innocuous in isolation. Yet Ford’s knowledge-sharing scheme is one of
the best in the world. The company’s Best Practices Replication Process has
produced a billion-dollar benefit for the automaker. Why didn’t it help in
this case?
The Ford process began in 1995 when a VP of manufacturing on a trip
to Europe saw that the plant there had ideas Americans could use and vice
versa. Back home he assembled his operations people and asked them to
figure out a way to share best practices. At the same time, another Ford
group was addressing reengineering issues through the Rapid Actions for
Process Improvement Deployment (RAPID). These were workshops aimed
to eradicate small inefficiencies. They soon turned to the challenge of replicating
the solutions so that they need not be r

Results (Indonesian) 1:

tanpa pengetahuan audit telah dilakukan. Paling penting, pendahuluuntuk "belanja besar" pada manajemen pengetahuan teknologi adalah yang tepataudit pengetahuan untuk menentukan persis apa alat dan solusi yang paling sesuaiuntuk mengaktifkan manajemen pengetahuan yang lebih baik oleh orang pengetahuan diorganisasi. Orang-orang yang akan diminta untuk menggunakan teknologi baru pengadaandan beradaptasi dengan sistem KM yang baru. Oleh karena itu bijaksana yang setiapupaya dilakukan untuk berkonsultasi dengan semua atau sebagian orang pengetahuan dalam organisasisebelum sistem KM adalah membeli dan dilaksanakan. Ini adalah di manaaudit pengetahuan memainkan peran penting dalam inisiatif manajemen pengetahuan baru.Perusahaan "pengetahuan orang" membentuk inti dari lingkup pengetahuan,dan karenanya tidak ada pengetahuan orang harus dipinggirkan selama pengetahuaninisiatif/proses audit.STRATEGI KM DAN METRIK 255dipercaya bahwa ide-ide yang dihasilkan oleh staf junior tidak dihargai dankemungkinan untuk mendapatkan dicekik oleh ACS's birokrasi.ACS's pengetahuan strategi berdasarkan hasil ini dibuat menggunakan tiga dimensi.(1) di sisi manusia, tim KM berangkat untuk mengidentifikasi para ahli danmasyarakat praktek untuk memfasilitasi berbagi antara karyawan (misalnya, polisiProyek Manajer pada program ACS yang berbeda). Polisi ada informal — itupenting untuk mengidentifikasi orang-orang yang strategis dan penting, meningkatkan merekavisibilitas, dan menyediakan dana dan sistem dukungan bagi mereka. (2) diproses sisi, tim KM yang terfokus pada mencari tahu bagaimana orang ditangkap,terorganisir, dan digunakan kembali pengetahuan yang sudah ada. Repositori pusat diciptakanamalgamate pengetahuan sebelumnya ditemukan dalam file pribadi karyawan dalamorder untuk berbagi pelajaran. F/A-18 pesawat tempur program, misalnya,sekarang memiliki sebuah sistem berbasis web yang memanfaatkan pada tahun keahlian teknisdengan melacak masalah struktural dengan pesawat. Ketika masalah muncul —retak bagian, misalnya — hal pertama seorang insinyur Apakah adalah pencarianpelacakan sistem 900 sebelumnya mengalami pengalaman. Jika barumasalah, ia input informasi yang relevan yang menggunakan PowerPoint templateyang dapat mencakup gambar, gambar dan catatan pada bagian yang sesuai.Setiap minggu insinyur bertemu untuk membahas isu-isu yang belum terselesaikan. Setelah masalahdiselesaikan, otomatis masuk sebagai pelajaran. (3 teknologi)Bagian dari strategi yang berfungsi sebagai lem bersama-sama memegang inisiatif KM —homegrown Xref sistem, kolaborasi aplikasi dan dokumensistem manajemen. Wilayah teknologi lima adalah portal, ahli locator,menangkap pengetahuan, manajemen media dan kolaborasi. Alamat inihambatan kunci ditemukan di audit pengetahuan: berbasis kertas pengajuan sistem,lokasi-lokasi yang berbeda, dan ketidakmampuan untuk mencari keahlian internal. Inisiatif lain,termasuk portal yang mendorong informasi pribadi, di pilotfase. Tim KM berencana untuk melakukan tindak lanjut audit setiap 18 bulan atauJadi untuk mengawasi evolusi inisiatif KM dan berbagi pengetahuanbudaya.Hal ini sangat penting bahwa organisasi pengetahuan manajemen inisiatoratau praktisi selalu berusaha untuk menilai pengetahuan saat ini perusahaanManajemen Kesehatan, sebelum melanjutkan untuk menerapkan manajemen pengetahuan.Audit pengetahuan menyediakan informasi berbasis bukti dan pengetahuanunit yang telah diaudit status pengetahuan saat ini atau "pengetahuan kesehatan." Inipengetahuan berbasis bukti adalah pad peluncuran ke manajemen pengetahuan baruprogram. Audit pengetahuan ini juga sangat berguna seperti biasaReview dan penilaian praktek-praktek manajemen pengetahuan yang ada dalamperusahaan. Manajemen dan eksploitasi pengetahuan adalah intrinsikterjalin di perusahaan pengetahuan budaya, yang pada gilirannya ditentukandan dipelihara oleh orang-orang pengetahuan. Inilah sebabnya mengapaaudit pengetahuan harus fokus pada orang-orang.Wawancara pemangku kepentingan dapat membantu mengidentifikasi kebutuhan pengetahuan kunci untuk menghasilkanpengetahuan peta (Robertson, 2004). Contoh khas pertanyaan meliputi:_ Apa yang peran pekerjaan Anda dan tanggung-jawab utama Anda?_ Berapa lama Anda telah bekerja untuk organisasi?_ Dengan siapa kau berkomunikasi paling sering hal-hal kerja?_ Apakah Anda memiliki kebijakan atau panduan untuk pekerjaan Anda? Jika demikian, bagaimana Anda mengaksesmereka?_ Informasi apa Apakah Anda bergantung pada selama hari kerja normal? Apasumber informasi ini?_ If you have a question, where do you go to find the answer?_ Who asks you what types of questions?_ What sort of orientation and refresher training have you received?_ How do you find out what is happening in the organization?_ What kind of news do you read regularly?_ What type of knowledge do you need to do your work?_ How do you add value to the organization? Where do your knowledgeartifacts reside?_ How do you think knowledge flow could be improved?_ What would make your work easier?Knowledge mapping is an ongoing endeavor—not a one-time activity. Theknowledge map is a navigation aid to explicit/codified information andtacit/uncodified knowledge (Grey, 1999). The map should provide an inventoryand evaluation of the organization’s intellectual or knowledge assets.Once the “as is” portrait of the organization has been completed throughinformation gathering and the knowledge audit, a gap analysis can beperformed.Gap AnalysisThe difference between the organization’s existing and desired KM state isanalyzed in terms of enablers and barriers to successful KM implementation.A good gap analysis should address the following points (Zack, 1999; Skyrme,2001):256 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE1. What are the major differences between the current and desired KMstates of the organization?2. List barriers to KM implementation (e.g., culture where “knowledgeis power” or where individual possession of knowledge is consistentlyrewarded).3. List KM leverage points or enablers (e.g., existing initiatives that couldbe built upon).4. Identify opportunities to collaborate with other business initiatives (e.g.,combine knowledge continuity goals with succession planning initiativesin Human Resources).5. Conduct a risk analysis (e.g., knowledge that will soon “walk out thedoor” due to imminent retirements or knowledge that is at risk becauseonly a few individuals are competent in this area and very little of theirexpertise exists in coded or tangible knowledge assets).6. Are there redundancies within the organization (e.g., the case of the righthand not knowing what the left hand is doing)?7. Are there knowledge silos (e.g., groups, departments, or individuals thathoard knowledge or block fluid knowledge flows to other groups,departments, or colleagues)?8. How does the organization rank with respect to others within the industry?(e.g., are they early adopters of KM, KM leaders who are emulatedby others, or are they just becoming aware of KM needs within theirorganization?)This analysis can then be used to list and prioritize KM objectives to beaddressed by the organization. The results of the gap analysis should bevalidated by returning to the stakeholders who were initially involved in theinformation-gathering and needs analysis phases. The priorities should bedetermined by a consensus of the organization’s key stakeholders. The resultwill be a KM strategy document that can be used as road map to implementKM within the organization.The KM Strategy Road MapThe final recommended strategy will typically cover a three- to five-yearperiod, outlining the key priorities for each year. The road map addresses questionssuch as:1. How will the organization manage its knowledge better for the benefitof the business?2. How will the organization manage explicit knowledge (content) as wellas tacit knowledge (community) priorities?3. How will the processes, people, products, services, organizationalmemory, relationships, and knowledge assets be identified as highpriorityknowledge levers to focus on?KM STRATEGY AND METRICS 2574. What is the clear or direct link between KM levers and businessobjectives?5. What are some quick wins (i.e., early relatively inexpensive KMsuccesses)?6. How will KM capability be sustained over the long term (e.g., definedKM roles)?The last point is a crucial one that should not be overlooked in a KM strategy.One key component of a sustainable KM program is the efficient and effectivemanagement of organizational memory. Other key components includeclearly defined KM roles and responsibilities (discussed in Chapter 10) and aframework that can be used to evaluate how well KM initiatives succeed (discussedin the KM metrics section of this chapter). An illustration of the criticalimportance of closely aligning KM strategy to the overall organizationalbusiness goals is described in the accompanying vignette.258 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICEFORD1Ford and Firestone suffered the “death of 1000 cuts,” in part because ofthe two companies’ catastrophic failure to share knowledge. Informationthat might have alerted them to the calamitous mismatch of Ford Explorersand Firestone tires was scattered in different places in both companies, eachitem innocuous in isolation. Yet Ford’s knowledge-sharing scheme is one ofthe best in the world. The company’s Best Practices Replication Process hasproduced a billion-dollar benefit for the automaker. Why didn’t it help inthis case?The Ford process began in 1995 when a VP of manufacturing on a tripto Europe saw that the plant there had ideas Americans could use and viceversa. Back home he assembled his operations people and asked them tofigure out a way to share best practices. At the same time, another Fordgroup was addressing reengineering issues through the Rapid Actions forProcess Improvement Deployment (RAPID). These were workshops aimedto eradicate small inefficiencies. They soon turned to the challenge of replicatingthe solutions so that they need not be r

Results (Indonesian) 2:

tanpa audit pengetahuan yang telah dilakukan. Yang paling penting, prekursor
untuk "belanja besar" pada teknologi manajemen pengetahuan adalah tepat
Audit pengetahuan untuk menentukan apa alat dan solusi yang paling tepat
untuk memungkinkan manajemen pengetahuan yang lebih baik oleh orang-orang pengetahuan dalam
organisasi. Ini adalah orang-orang yang akan diminta untuk menggunakan teknologi baru diperoleh
dan beradaptasi dengan sistem KM yang baru. Oleh karena itu berhati-hati bahwa setiap
usaha dilakukan untuk berkonsultasi dengan semua atau sebagian besar orang pengetahuan dalam organisasi
sebelum sistem KM dibeli dan diimplementasikan. Di sinilah
Audit pengetahuan memainkan peran penting dalam inisiatif manajemen pengetahuan baru.
perusahaan "pengetahuan masyarakat" membentuk inti audit pengetahuan,
dan karenanya tidak ada pengetahuan orang harus terpinggirkan selama pengetahuan
Audit inisiatif / proses.
KM STRATEGI DAN Metrik 255
percaya bahwa ide-ide yang dihasilkan oleh staf junior tidak dihargai dan
cenderung untuk mendapatkan disiram oleh birokrasi ACS.
strategi pengetahuan ACS didasarkan pada hasil ini memanfaatkan tiga dimensi.
(1) Di sisi manusia, tim KM berangkat untuk mengidentifikasi ahli dan
praktek masyarakat untuk memfasilitasi pembagian antara karyawan (misalnya, CoP
manajer proyek pada program ACS yang berbeda). Polisi ada informal-hal
penting untuk mengidentifikasi orang-orang yang penting secara strategis, meningkatkan mereka
visibilitas, dan menyediakan dana dan dukungan sistem bagi mereka. (2) Di
sisi proses, tim KM berfokus pada mencari tahu bagaimana orang ditangkap,
terorganisir, dan digunakan kembali pengetahuan yang ada. Sebuah repositori pusat diciptakan
untuk menggabungkan pengetahuan yang sebelumnya ditemukan di file pribadi karyawan dalam
rangka untuk berbagi pelajaran. F / A-18 Program jet tempur, misalnya,
kini memiliki sistem berbasis web yang mengkapitalisasi pada tahun keahlian teknis
dengan melacak masalah struktural dengan pesawat. Ketika masalah muncul-a
bagian retak, misalnya-hal pertama seorang insinyur yang dilakukan adalah mencari
900 pengalaman sistem pelacakan yang ditemui sebelumnya. Jika baru
masalah, ia masukan informasi yang relevan dengan menggunakan PowerPoint Template
yang dapat mencakup gambar, gambar, dan catatan pada bagian yang sesuai.
Setiap insinyur minggu bertemu untuk membahas isu-isu yang belum terselesaikan. Setelah masalah
teratasi, maka secara otomatis dimasukkan sebagai sebuah pelajaran. (3) Teknologi
sepotong strategi berfungsi sebagai perekat memegang inisiatif KM bersama-sama-
sistem homegrown Xref, aplikasi kolaborasi, dan dokumen
sistem manajemen. Kelima bidang teknologi portal, locator ahli,
capture pengetahuan, manajemen media, dan kolaborasi. Ini mengatasi
hambatan utama yang ditemukan dalam audit pengetahuan: sistem berbasis kertas pengajuan,
lokasi yang berbeda, dan ketidakmampuan untuk mencari keahlian internal. Inisiatif lain,
termasuk portal yang mendorong informasi pribadi, berada di pilot
fase. Tim KM berencana untuk melakukan tindak lanjut audit setiap 18 bulan atau
lebih untuk mengawasi evolusi inisiatif KM dan berbagi pengetahuan
budaya.
Hal ini sangat penting bahwa inisiator manajemen pengetahuan organisasi
atau praktisi selalu berusaha untuk menilai perusahaan saat ini pengetahuan
kesehatan manajemen, sebelum melanjutkan untuk menerapkan manajemen pengetahuan.
Audit pengetahuan menyediakan informasi berbasis bukti dan pengetahuan
status pengetahuan saat ini unit yang diaudit 'atau "kesehatan pengetahuan." Ini
pengetahuan berbasis bukti adalah loncatan ke dalam manajemen pengetahuan baru
Program. Audit pengetahuan juga sangat berguna sebagai biasa
dan penilaian praktek manajemen pengetahuan yang ada di
perusahaan. Manajemen dan eksploitasi pengetahuan perusahaan secara intrinsik
terkait dalam budaya pengetahuan perusahaan, yang pada gilirannya ditentukan
dan dikelola oleh orang-orang pengetahuan perusahaan. Inilah sebabnya mengapa
pemeriksaan pengetahuan harus fokus pada orang-orang.
wawancara stakeholder dapat membantu mengidentifikasi pengetahuan kunci perlu untuk menghasilkan
peta pengetahuan (Robertson, 2004). Contoh pertanyaan umum termasuk:
_ Apa peran pekerjaan dan tanggung jawab utama Anda?
_ Berapa lama Anda telah bekerja untuk organisasi?
_ Dengan siapa Anda paling sering berkomunikasi mengenai masalah-masalah kerja?
_ Apakah Anda memiliki kebijakan atau pedoman untuk pekerjaan Anda? Jika demikian, bagaimana Anda mengakses
mereka?
_ Informasi apa yang Anda mengandalkan selama hari kerja normal? Apa
sumber informasi ini?
_ Jika Anda memiliki pertanyaan, di mana Anda pergi untuk mencari jawabannya?
_ Siapa yang meminta Anda jenis pertanyaan apa?
_ macam apa orientasi dan pelatihan penyegaran yang telah Anda terima?
_ Bagaimana Anda menemukan apa yang terjadi dalam organisasi?
_ Apa jenis berita yang Anda baca secara rutin?
_ Apa jenis pengetahuan yang perlu Anda untuk melakukan pekerjaan Anda?
_ Bagaimana Anda menambahkan nilai bagi organisasi? Di mana pengetahuan Anda
artefak berada?
_ Bagaimana menurut Anda aliran pengetahuan bisa diperbaiki?
_ Apa yang akan membuat pekerjaan Anda lebih mudah?
pemetaan Pengetahuan adalah upaya-tidak berlangsung kegiatan satu kali. The
peta pengetahuan adalah bantuan navigasi untuk eksplisit / dikodifikasikan informasi dan
diam-diam / pengetahuan uncodified (Grey, 1999). Peta harus memberikan inventarisasi
dan evaluasi aset intelektual atau pengetahuan organisasi.
Setelah "sebagaimana adanya" potret organisasi telah selesai melalui
pengumpulan informasi dan audit pengetahuan, analisis gap dapat
dilakukan.
Gap Analysis
Perbedaan antara dan negara organisasi yang ada diinginkan KM
dianalisis dalam hal enabler dan hambatan pelaksanaan KM sukses.
Sebuah analisis kesenjangan yang baik harus membahas hal-hal berikut (Zack, 1999; Skyrme,
2001):
256 MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTIK
1. Apa perbedaan utama antara saat ini dan yang diinginkan KM
negara organisasi?
2. Daftar hambatan pelaksanaan KM (misalnya budaya di mana "pengetahuan
adalah kekuatan "atau di mana kepemilikan individu pengetahuan secara konsisten
dihargai).
3. Daftar KM poin maksimal atau enabler (misalnya, inisiatif yang ada yang bisa
dibangun di atas).
4. Mengidentifikasi peluang untuk berkolaborasi dengan inisiatif bisnis lainnya (misalnya,
menggabungkan tujuan kesinambungan pengetahuan dengan inisiatif perencanaan suksesi
di Sumber Daya Manusia).
5. Melakukan analisis risiko (misalnya, pengetahuan yang segera akan "berjalan keluar
pintu "karena pensiun dalam waktu dekat atau pengetahuan yang beresiko karena
hanya beberapa orang yang kompeten di daerah ini dan sangat sedikit dari mereka
keahlian ada di aset pengetahuan kode atau nyata ).
6. Apakah ada redudansi dalam organisasi (misalnya, kasus hak
tangan tidak tahu apa tangan kiri lakukan)?
7. Apakah ada pengetahuan silo (misalnya, kelompok, departemen, atau individu yang
menimbun pengetahuan atau memblokir pengetahuan cairan mengalir ke kelompok lain,
departemen, atau kolega)?
8. Bagaimana peringkat organisasi sehubungan dengan orang lain dalam industri?
(misalnya, apakah mereka pengadopsi awal dari KM, pemimpin KM yang ditiru
oleh orang lain, atau mereka hanya menjadi sadar KM kebutuhan dalam mereka
organisasi?)
Analisis ini kemudian dapat digunakan untuk daftar dan memprioritaskan tujuan KM yang akan
ditangani oleh organisasi. Hasil analisis gap harus
divalidasi dengan kembali kepada para pemangku kepentingan yang awalnya terlibat dalam
pengumpulan informasi dan analisis kebutuhan tahap. Prioritas harus
ditentukan oleh konsensus para pemangku kepentingan utama organisasi. Hasilnya
akan menjadi dokumen strategi KM yang dapat digunakan sebagai peta jalan untuk menerapkan
KM dalam organisasi.
The KM Strategy Road Map
Strategi direkomendasikan final biasanya akan mencakup tiga sampai lima tahun
periode, menguraikan prioritas utama untuk setiap tahun . Peta jalan membahas pertanyaan
seperti:
1. Bagaimana organisasi akan mengelola pengetahuan yang lebih baik untuk kepentingan
bisnis?
2. Bagaimana organisasi akan mengelola pengetahuan eksplisit (konten) serta
sebagai tacit knowledge (masyarakat) prioritas?
3. Bagaimana proses, orang, produk, jasa, organisasi
memori, hubungan, dan aset pengetahuan diidentifikasi sebagai highpriority
tuas pengetahuan untuk fokus pada?
KM STRATEGI DAN Metrik 257
4. Apa yang jelas atau langsung hubungan antara KM tuas dan bisnis
tujuan?
5. Apa sajakah menang cepat (yaitu, awal relatif murah KM
keberhasilan)?
6. Bagaimana kemampuan KM dipertahankan dalam jangka panjang (misalnya, didefinisikan
peran KM)?
Titik terakhir adalah salah satu yang sangat penting yang tidak boleh diabaikan dalam strategi KM.
Salah satu komponen kunci dari program KM berkelanjutan adalah efisien dan efektif
manajemen memori organisasi. Komponen kunci lainnya termasuk
jelas peran dan tanggung jawab KM (dibahas dalam Bab 10) dan
kerangka kerja yang dapat digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik inisiatif KM berhasil (dibahas
dalam metrik bagian KM bab ini). Sebuah ilustrasi kritis
pentingnya erat menyelaraskan strategi KM ke organisasi secara keseluruhan
tujuan bisnis digambarkan dalam sketsa yang menyertainya.
258 MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTIK
FORD1
Ford dan Firestone menderita "kematian 1.000 luka," sebagian karena
dua bencana kegagalan perusahaan untuk berbagi pengetahuan. Informasi
yang mungkin telah memperingatkan mereka untuk ketidakcocokan bencana dari Ford Explorers
dan ban Firestone yang tersebar di berbagai tempat di kedua perusahaan, masing-masing
item yang berbahaya dalam isolasi. Namun skema berbagi pengetahuan Ford adalah salah satu
yang terbaik di dunia. Praktik Terbaik Replikasi Proses perusahaan telah
menghasilkan manfaat miliar dolar untuk pembuat mobil. Mengapa tidak membantu dalam
hal ini?
Proses Ford dimulai pada tahun 1995 ketika VP manufaktur perjalanan
ke Eropa melihat bahwa tanaman ada punya ide Amerika bisa menggunakan dan vice
versa. Kembali ke rumah ia mengumpulkan operasinya orang dan meminta mereka untuk
mencari cara untuk berbagi praktik terbaik. Pada saat yang sama, Ford lain
kelompok menangani masalah rekayasa ulang melalui Tindakan cepat untuk
Peningkatan Proses Deployment (RAPID). Ini adalah workshop yang bertujuan
untuk memberantas inefisiensi kecil. Mereka segera beralih ke tantangan mereplikasi
solusi sehingga mereka tidak perlu r