1. Imminent retirement of key perso

1. Imminent retirement of key personnel.
2. Need for innovation to compete in a dynamic, challenging business
environment.
3. Need for internal efficiencies in order to reduce costs and effort (e.g.,
time to market a new product).
The resources and skills required to develop a KM strategy depend on the
size and complexity of the organizational unit and on the depth of information
gathering and analysis. The ideal mix of skills on the KM strategy team
would be a KM expert, access to people who are knowledgeable about the
organization, and a KM advocate who will “sell” the strategy to the senior
member of management who mandated the strategy development.
KNOWLEDGE MANAGEMENT STRATEGY
A KM strategy is a general, issue-based approach to defining operational
strategy and objectives with specialized KM principles and approaches (Srikantajah
and Koenig, 2000). The result is a way of identifying how the organization
can best leverage its knowledge resources. Once this fundamental KM
strategy is defined, baselining and technology options may be explored. A KM
strategy helps address the following questions:
1. Which KM approach, or set of KM approaches, will bring the most
value to the organization?
2. How can the organization prioritize alternatives when any one or several
of the alternatives are appealing and resources are limited?
Once the KM strategy is defined, the organization will have a road map that
can be used to identify and prioritize KM initiatives, tools, and approaches in
such a way as to support long-term business objectives. The strategy is used
to define a plan of action by undertaking a gap analysis. The gap analysis
involves establishing the current and desired states of knowledge resources and
KM levers. Specific projects are then defined in order to address specific gaps
that were identified and agreed upon as being high-priority areas.
A good KM strategy possesses the following components:
KM STRATEGY AND METRICS 251
1. An articulated business strategy and objectives
a. Products or services.
b. Target customers.
c. Preferred distribution or delivery channels.
d. Characterization of regulatory environment.
e. Mission or vision statement.
2. A description of knowledge-based business issues
a. Need for collaboration.
b. Need to level performance variance.
c. Need for innovation.
d. Need to address information overload.
3. An inventory of available knowledge resources
a. Knowledge capital: tacit and explicit knowledge, know-how, expertise,
experience in the minds of individuals and in communities or
embedded in work routines, processes, procedures, roles, artifacts
such as documents or reports.
b. Social capital: culture, trust, context, the informal networks, and reciprocity
(e.g., willingness to experiment and take risks, or able to fail
without fear of repercussions).
c. Infrastructure capital: physical knowledge resources; e.g., LAN/
WAN, file servers, intranets, PCs, applications, physical workspaces
and offices, and the organizational structure.
4. An analysis of recommended knowledge leverage points that describes
what can be done with the above-identified knowledge and knowledge
artifacts and that lists KM projects that can be undertaken with the
intent to maximize ROI and business value; for example:
a. Collect artifacts and exploit them (e.g., best practices database,
lessons learned database).
b. Store for future use (e.g., data warehouses, intelligence gathering for
specific issue/problem, data mining, text mining).
c. Focus on connecting—connect knowers to each other and to a
problem through communities of practice or expertise location
systems. Hypothesize to carry out scenario planning, informal
cross-pollination to produce new insights and breakthrough
thinking.
The major steps involved in developing a KM strategy are to first understand
the organization in terms of its current state (“as is”) and its desired
business objectives (“to be”). The analysis of the difference between the two
states is often referred to as a gap analysis, and the means of getting from the
“as is” to the “to be” state is often represented in the form of a KM strategic
road map. The road map typically represents a three- to five-year strategy with
clear milestones or targets to be achieved throughout that time.
The current or baseline state of the organization is assessed using information
gathering from a variety of sources such as key documents (e.g., annual
report) and interviewing key stakeholders (e.g., senior managers, human
resources, information technology, and major business unit managers). It is at
252 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
this point that existing KM initiatives will also be identified in the form of a
knowledge audit or inventory.
Knowledge Audit
A knowledge audit service identifies the core information and knowledge
needs and uses in an organization. It also identifies gaps, duplications,
and flows and how they contribute to business goals. A knowledge inventory
(sometimes called an information audit or a knowledge map) is a practical
way of coming to grips with “knowing what you know.” This inventory is
usually performed by applying the principles of information resources management
(IRM). A knowledge audit identifies owners, users, uses, and key
attributes of core knowledge assets. Willard (1993) discusses five key activities
of IRM:
1. Identification: What information is there? How is it identified and
coded?
2. Ownership: Who is responsible for different information entities and
coordination?
3. Cost and Value: What is a basic model for making judgments on purchase
and use?
4. Development: How can we increase the value of information or stimulate
demand?
5. Exploitation: What is the best way to proactively maximize the value
for money?
A knowledge audit is often carried out in conjunction with a knowledge
management assessment, which provides a baseline on which one can develop
a knowledge management strategy (Skyrme, 2001). This typically involves
taking stock of current KM capabilities and is often carried out as part of a
KM strategy formulation exercise.
A knowledge audit can produce the following types of results:
_ Identification of core knowledge assets and flows—who creates, who
uses.
_ Identification of gaps in information and knowledge needed to manage the
business effectively.
_ Areas of information policy and ownership that need improving.
_ Opportunities to reduce information-handling costs.
_ Opportunities to improve coordination and access to commonly needed
information.
_ A clearer understanding of the contribution of knowledge to business
results.
An example from Northrop-Grumman is provided in the accompanying
vignette.
KM STRATEGY AND METRICS 253
254 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
NORTHROP-GRUMMAN
Northrop-Grumman2 faced consolidation and downsizing during the late
1990s. The Air Combat Systems (ACS) group in particular was in danger
of losing the expertise it needed to support and maintain a complex machine
that would be flying—carrying precious lives and cargo—for years to come.
So ACS instituted KM procedures designed to capture the so-called tacit
knowledge, or know-how and experience, with the B-2, locked in its employees’
heads. But before designing a program, ACS wanted to find out what
barriers, if any, prevented employees from sharing knowledge with their
peers. With a good picture of knowledge culture attitudes, ACS would then
have a better road map for designing a unitwide KM program. It conducted
a knowledge audit, surveying employees about their knowledge-sharing
habits, polling nearly 5000 employees with a 97-question survey (KM2) to
determine their knowledge needs, sharing practices, and prejudices. The
survey asked questions such as, “From your perspective, to what extent is
the knowledge that you and your team generate reused by other teams?”
This not only highlighted ACS’s readiness for a formal KM effort but also
pointed out areas where sharing was not happening. The Delphi Group was
hired to conduct the audit and derive a baseline pulse of the unit’s
knowledge-sharing culture. Participation was voluntary—employees were
given a free lunch for giving 30 minutes of their time. The survey response
rate was better than 70% (typically, mail-in surveys return a 10–30%
response). Delphi consultants analyzed the preliminary results and targeted
125 employees for face-to-face follow-up interviews.
ACS had established a 10-person KM team to identify subject matter
experts and capture the content of their expertise. After creating about 100
knowledge cells and identifying 200 subject matter experts within those cells,
the KM council turned its attention to knowledge capture. The team created
websites for each knowledge cell and logged information about the knowledge
experts into an expert locator system called Xref, short for crossreference.
Using Xref, employees can search for information in any number
of ways, including by employee name, program affiliation, or skill area. If,
for example, the B-2 landing gear is locking up, one can find the landing
gear expert through Xref. The knowledge audit helped ensure that this centralized
database not only would be useful but would actually be used.
The results of the knowledge audit confirmed that employees were eager
to share their knowledge in an automated, centralized system but that challenges,
such as integrating the systems across lines of business, remained.
The willingness of employees to participate in systems intended to minimize
the impact of their own eventual layoff is, of course, highly dubious. Other
key findings showed that employees recognized the value of their fellow
employees’ expertise; they spent at least eight frustrating hours each week
looking for information they needed to do their job (costing $150 million
annually); only 6% of their knowledge was reused by others; and 31%
NORTHROP-GRUMMAN—Continued
A knowledge management program or sys

Results (Indonesian) 1:

1. segera pensiun personel kunci.2. perlu untuk inovasi untuk bersaing dalam bisnis yang dinamis dan menantanglingkungan.3. perlunya efisiensi internal untuk mengurangi biaya dan usaha (misalnya,waktu untuk memasarkan produk baru).Sumber daya dan keahlian yang dibutuhkan untuk mengembangkan strategi KM tergantung padaukuran dan kompleksitas unit organisasi dan kedalaman informasipengumpulan dan analisa. Campuran ideal keterampilan pada tim strategi KMakan menjadi KM ahli, akses ke orang-orang yang berpengetahuan tentangorganisasi, dan seorang advokat KM yang akan "menjual" strategi untuk senioranggota manajemen yang diamanatkan strategi pembangunan.STRATEGI MANAJEMEN PENGETAHUANStrategi KM adalah umum, masalah berbasis pendekatan untuk mendefinisikan operasionalstrategi dan tujuan dengan prinsip-prinsip KM khusus dan pendekatan (Srikantajahdan Koenig, 2000). Hasilnya adalah cara mengidentifikasi bagaimana organisasiterbaik dapat memanfaatkan sumber daya pengetahuan. Sekali ini mendasar KMstrategi didefinisikan, pilihan baselining dan teknologi yang dapat dieksplorasi. KMstrategi membantu alamat pertanyaan-pertanyaan berikut:1. yang pendekatan KM, atau set pendekatan KM, akan membawa palingnilai untuk organisasi?2. Bagaimana organisasi dapat memprioritaskan alternatif ketika salah satu atau beberapaalternatif menarik dan sumber daya yang terbatas?Setelah strategi KM didefinisikan, organisasi akan memiliki jalan peta yangdapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan inisiatif KM, alat dan pendekatan dalamsedemikian mendukung tujuan-tujuan bisnis jangka panjang. Strategi yang digunakanuntuk mendefinisikan sebuah rencana tindakan dengan melakukan analisis jeda. Analisis jedamelibatkan membangun negara saat ini dan diinginkan sumber daya pengetahuan danTuas KM. Proyek-proyek tertentu yang kemudian didefinisikan untuk mengatasi kesenjangan tertentuyang diidentifikasi dan disepakati sebagai prioritas tinggi daerah.Strategi KM yang baik memiliki komponen-komponen berikut:STRATEGI KM DAN METRIK 2511. strategi diartikulasikan bisnis dan tujuana. produk atau jasa.b. target pelanggan.c. pilihan saluran distribusi atau pengiriman.d. karakterisasi lingkungan peraturan.e. pernyataan misi atau visi.2. penjelasan mengenai isu-isu bisnis berbasis pengetahuana. kebutuhan untuk kolaborasi.b. perlu varians tingkat kinerja.c. kebutuhan akan inovasi.d. perlu alamat informasi yang berlebihan.3. inventarisasi sumber daya pengetahuan tersediaa. modal pengetahuan: pengetahuan diam-diam dan eksplisit, pengetahuan, keahlian,pengalaman dalam ingatan individu dan masyarakat atautertanam dalam rutinitas kerja, proses, prosedur, peran, artefakseperti dokumen atau laporan.b. modal sosial: budaya, kepercayaan, konteks, Jaringan informal, dan timbal balik(misalnya, kemauan untuk percobaan dan mengambil risiko, atau mampu gagaltanpa takut dampak).c. infrastruktur modal: sumber pengetahuan fisik; Misalnya, LAN /WAN, file server, intranet, PC, aplikasi, ruang kerja fisikdan kantor, dan struktur organisasi.4. analisis direkomendasikan pengetahuan pengumpilan poin yang menggambarkanapa yang dapat dilakukan dengan di atas-diidentifikasi pengetahuan dan pengetahuanartefak dan bahwa daftar proyek-proyek KM yang dapat dilakukanmaksud untuk memaksimalkan ROI dan bisnis nilai; sebagai contoh:a. mengumpulkan artefak dan mengeksploitasi mereka (misalnya, praktek database terbaik,pelajaran database).b. toko untuk penggunaan masa depan (misalnya, data gudang, pengumpulan untuk intelijenmasalah/masalah tertentu, data pertambangan, penambangan teks).c. fokus pada menghubungkan — menghubungkan knowers satu sama lain dan kemasalah melalui masyarakat dari praktik atau keahlian lokasisistem. Berhipotesis untuk melaksanakan perencanaan skenario, informalpenyerbukan silang untuk menghasilkan wawasan baru dan terobosanberpikir.Langkah-langkah utama yang terlibat dalam mengembangkan strategi KM adalah untuk pertama-memahamiorganisasi dalam hal saat ini negara ("sebagaimana adanya") dan yang diinginkantujuan bisnis ("untuk menjadi"). Analisis perbedaan antara duaSerikat sering dirujuk sebagai analisis jeda, dan cara-cara mendapatkan dari"sebagaimana adanya" "untuk menjadi" negara adalah sering direpresentasikan dalam bentuk km yang strategispeta jalan. Peta jalan biasanya mewakili tiga sampai lima - tahun strategi denganjelas tonggak atau target yang akan dicapai sepanjang waktu itu.Keadaan saat ini atau dasar organisasi dinilai menggunakan informasimengumpulkan dari berbagai sumber seperti kunci dokumen (misalnya, tahunanLaporan) dan mewawancarai stakeholder kunci (misalnya, manajer senior, manusiasumber daya, teknologi informasi, dan manajer unit bisnis utama). Pada252 KNOWLEDGE MANAGEMENT DALAM TEORI DAN PRAKTEKini menunjukkan bahwa ada inisiatif KM juga dapat diidentifikasi dalam bentukaudit pengetahuan atau persediaan.Audit pengetahuanJasa audit pengetahuan mengidentifikasi inti informasi dan pengetahuanini membutuhkan dan menggunakan dalam sebuah organisasi. Ia juga mengenalpasti kesenjangan, duplikasi,dan arus dan bagaimana mereka berkontribusi untuk tujuan bisnis. Persediaan pengetahuan(kadang-kadang disebut audit informasi atau pengetahuan peta) adalah praktiscara untuk datang ke mencengkeram dengan "mengetahui apa yang Anda tahu." Persediaan inibiasanya dilakukan dengan menerapkan prinsip-prinsip manajemen sumber daya informasi(IRM). Audit pengetahuan mengidentifikasi pemilik, pengguna, kegunaan, dan kunciatribut dari aset inti pengetahuan. Willard (1993) membahas lima kegiatan utamadari IRM:1. identifikasi: Informasi apa yang tidak? Bagaimana mengidentifikasi danKode?2. kepemilikan: Siapa bertanggung jawab untuk informasi yang berbeda entitas dankoordinasi?3. biaya dan nilai: apa adalah model dasar untuk membuat keputusan pembeliandan menggunakan?4. pengembangan: Bagaimana dapat kita meningkatkan nilai informasi atau merangsangpermintaan?5. eksploitasi: Apa adalah cara terbaik untuk secara proaktif memaksimalkan nilaiuntuk uang?Audit pengetahuan sering dilakukan dalam hubungannya dengan pengetahuanManajemen penilaian, yang menyediakan dasar yang satu dapat mengembangkanstrategi manajemen pengetahuan (Skyrme, 2001). Ini biasanya melibatkanmengambil saham saat ini kemampuan KM dan sering dilakukan sebagai bagian dariKM strategi formulasi latihan.Audit pengetahuan dapat menghasilkan jenis hasil berikut:_ Identifikasi aset pengetahuan inti dan arus — yang menciptakan, yangmenggunakan._ Identifikasi kesenjangan dalam informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengelolaBisnis efektif._ Bidang informasi kebijakan dan kepemilikan yang perlu meningkatkan._ Kesempatan untuk mengurangi biaya penanganan informasi._ Peluang untuk meningkatkan koordinasi dan akses ke umumnya diperlukaninformasi._ Pemahaman yang lebih jelas dari kontribusi pengetahuan untuk bisnishasil.Contoh dari Northrop Grumman disediakan di yang menyertainyagambaran.STRATEGI KM DAN METRIK 253254 KNOWLEDGE MANAGEMENT DALAM TEORI DAN PRAKTEKNORTHROP GRUMMANNorthrop-Grumman2 menghadapi konsolidasi dan perampingan selama akhirtahun 1990-an. kelompok Air Combat System (ACS) khususnya berada dalam bahayakehilangan keahlian yang dibutuhkan untuk mendukung dan memelihara mesin yang kompleksyang akan terbang — membawa kehidupan yang sangat berharga dan kargo — untuk tahun untuk datang.Jadi ACS melembagakan prosedur KM yang dirancang untuk menangkap apa yang disebut diam-diampengetahuan, atau pengetahuan dan pengalaman, dengan B-2, terkunci dalam karyawan'kepala. Tapi sebelum merancang program, ACS ingin mengetahui apahambatan, jika ada, mencegah karyawan dari berbagi pengetahuan dengan merekarekan-rekan. Dengan gambar yang baik dari pengetahuan budaya sikap, ACS kemudian akanmemiliki peta jalan yang lebih baik untuk merancang unitwide KM program. Itu dilakukanaudit pengetahuan, survei karyawan tentang mereka berbagi pengetahuankebiasaan, pemungutan suara hampir 5000 orang karyawan dengan 97-pertanyaan survei (KM2) untukmenentukan kebutuhan pengetahuan mereka, berbagi praktik, dan prasangka. Theditanyakan pertanyaan seperti, "dari perspektif Anda, untuk sejauh Surveypengetahuan bahwa Anda dan tim Anda menghasilkan kembali oleh tim lain?"Ini tidak hanya menyoroti ACS's kesiapan untuk upaya KM yang formal namun jugamenunjukkan daerah mana berbagi itu tidak terjadi. Kumpulan Delphimenyewa untuk melakukan audit dan memperoleh pulsa dasar unitbudaya berbagi pengetahuan. Partisipasi adalah sukarela — karyawan yangdiberi makan siang gratis untuk memberikan 30 menit dari waktu mereka. Respons surveitingkat adalah lebih baik daripada 70% (biasanya, mail-in survei kembali 10-30%respon). Delphi konsultan menganalisis hasil awal dan ditargetkan125 karyawan untuk wawancara lanjutan tatap muka.ACS mendirikan tim KM 10-orang untuk mengidentifikasi subyekahli dan menangkap isi dari keahlian mereka. Setelah membuat sekitar 100sel-sel pengetahuan dan mengidentifikasi 200 subjek ahli dalam sel tersebut,Dewan KM mengalihkan perhatian kepada pengetahuan menangkap. Tim diciptakanwebsite untuk setiap sel pengetahuan dan log informasi tentang pengetahuanahli ke sistem ahli locator disebut Xref, pendek untuk crossreference.Menggunakan Xref, karyawan dapat mencari informasi dalam berbagaicara, termasuk dengan nama karyawan, program afiliasi, atau keterampilan daerah. Jika,Misalnya, B-2 landing gear mengunci, satu dapat menemukan pendaratanGear ahli melalui Xref. Audit pengetahuan membantu memastikan bahwa ini terpusatdatabase tidak hanya akan berguna, tetapi akan benar-benar digunakan.Hasil audit pengetahuan menegaskan bahwa karyawan bersemangatberbagi pengetahuan mereka dalam sebuah sistem yang otomatis, terpusat tapi tantangan itu,seperti mengintegrasikan sistem di seluruh lini bisnis, tetap.Kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dalam sistem yang ditujukan untuk meminimalkandampak PHK akhirnya mereka sendiri adalah, tentu saja, sangat meragukan. LainnyaTemuan kunci yang menunjukkan bahwa karyawan diakui nilai dari sesamakeahlian karyawan; mereka menghabiskan setidaknya delapan frustasi jam setiap minggumencari informasi yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka (biaya $150 jutasetiap tahunnya); hanya 6% pengetahuan mereka kembali oleh orang lain; dan 31%NORTHROP GRUMMAN — terusPengetahuan manajemen program atau sys

Results (Indonesian) 2:

1. pensiun yang Segera personil kunci.
2. Perlu inovasi untuk bersaing dalam dinamis, bisnis yang menantang
lingkungan.
3. Perlu untuk efisiensi internal untuk mengurangi biaya dan usaha (misalnya,
waktu untuk memasarkan produk baru).
Sumber daya dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengembangkan strategi KM tergantung pada
ukuran dan kompleksitas unit organisasi dan pada kedalaman informasi
pengumpulan dan analisis. Campuran ideal keterampilan di tim strategi KM
akan menjadi ahli KM, akses ke orang-orang yang memiliki pengetahuan tentang
organisasi, dan advokat KM yang akan "menjual" strategi untuk senior
anggota manajemen yang mengamanatkan pengembangan strategi.
PENGETAHUAN STRATEGI PENGELOLAAN
Strategi KM adalah umum, pendekatan berbasis isu untuk mendefinisikan operasional
strategi dan tujuan dengan prinsip KM khusus dan pendekatan (Srikantajah
dan Koenig, 2000). Hasilnya adalah cara mengidentifikasi bagaimana organisasi
terbaik dapat memanfaatkan sumber daya pengetahuan. Setelah ini KM mendasar
strategi didefinisikan, baselining dan teknologi pilihan dapat dieksplorasi. Sebuah KM
strategi membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Yang pendekatan KM, atau mengatur pendekatan KM, akan membawa paling
nilai bagi organisasi?
2. Bagaimana organisasi dapat memprioritaskan alternatif ketika salah satu atau beberapa
alternatif yang menarik dan sumber daya yang terbatas?
Setelah strategi KM didefinisikan, organisasi akan memiliki peta jalan yang
dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan KM inisiatif, peralatan, dan pendekatan dalam
sedemikian rupa untuk mendukung tujuan bisnis jangka panjang. Strategi ini digunakan
untuk menentukan rencana tindakan dengan melakukan gap analysis. Analisis gap
melibatkan mendirikan negara saat ini dan yang diinginkan sumber daya pengetahuan dan
KM tuas. Proyek-proyek tertentu kemudian ditetapkan untuk mengatasi kesenjangan tertentu
yang diidentifikasi dan disepakati sebagai wilayah prioritas tinggi.
Strategi KM yang baik memiliki komponen-komponen berikut:
KM STRATEGI DAN Metrik 251
1. diartikulasikan strategi bisnis dan tujuan
a. Produk atau jasa.
b. Target pelanggan.
c. Distribusi atau pengiriman saluran disukai.
d. Karakterisasi lingkungan peraturan.
e. Misi atau pernyataan visi.
2. Penjelasan tentang bisnis berbasis pengetahuan menerbitkan
sebuah. Perlu untuk kolaborasi.
b. Perlu kinerja tingkat varians.
c. Perlu untuk inovasi.
d. Perlu untuk mengatasi informasi yang berlebihan.
3. Inventarisasi sumber daya yang tersedia pengetahuan
a. Pengetahuan modal: pengetahuan tacit dan eksplisit, pengetahuan, keahlian,
pengalaman dalam benak individu dan masyarakat atau
tertanam dalam rutinitas kerja, proses, prosedur, peran, artefak
seperti dokumen atau laporan.
b. Modal sosial: budaya, kepercayaan, konteks, jaringan informal, dan timbal balik
(misalnya, kesediaan untuk bereksperimen dan mengambil risiko, atau bisa gagal
tanpa takut akibatnya).
c. Modal Infrastruktur: sumber daya fisik pengetahuan; misalnya, LAN /
WAN, file server, intranet, PC, aplikasi, ruang kerja fisik
dan kantor, dan struktur organisasi.
4. Analisis direkomendasikan pengetahuan poin maksimal yang menggambarkan
apa yang dapat dilakukan dengan pengetahuan dan pengetahuan atas diidentifikasi
artefak dan yang berisi daftar proyek-proyek KM yang dapat dilakukan dengan
maksud untuk memaksimalkan ROI dan nilai bisnis; misalnya:
a. Mengumpulkan artefak dan mengeksploitasi mereka (misalnya, basis data praktik terbaik,
pelajaran database).
b. Store untuk digunakan di masa depan (misalnya, gudang data, pengumpulan intelijen untuk
isu tertentu / masalah, data mining, pertambangan teks).
c. Fokus pada menghubungkan-hubungkan knowers satu sama lain dan untuk
masalah melalui praktek masyarakat atau keahlian lokasi
sistem. Berhipotesis untuk melaksanakan perencanaan skenario, informal,
penyerbukan silang untuk menghasilkan wawasan baru dan terobosan
pemikiran.
Langkah-langkah utama yang terlibat dalam mengembangkan strategi KM yang terlebih dahulu memahami
organisasi dalam hal kondisi saat ini ("sebagaimana adanya") dan yang diinginkan
bisnis tujuan ("menjadi"). Analisis perbedaan antara kedua
negara sering disebut sebagai analisis kesenjangan, dan sarana untuk mendapatkan dari
"sebagaimana adanya" untuk "menjadi" negara sering direpresentasikan dalam bentuk KM strategis
peta jalan. Peta jalan biasanya merupakan tiga strategi lima tahun dengan
tonggak atau target yang jelas untuk dicapai sepanjang waktu itu.
Keadaan saat ini atau awal organisasi ini dinilai menggunakan informasi
mengumpulkan dari berbagai sumber seperti dokumen penting (misalnya, tahunan
laporan) dan mewawancarai para pemangku kepentingan kunci (misalnya, manajer senior, manusia
sumber daya, teknologi informasi, dan manajer unit bisnis utama). Hal ini pada
252 MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTEK
titik ini bahwa inisiatif KM yang ada juga akan diidentifikasi dalam bentuk
pemeriksaan pengetahuan atau persediaan.
Audit Pengetahuan
Sebuah jasa audit pengetahuan mengidentifikasi informasi dan pengetahuan inti
kebutuhan dan menggunakan dalam sebuah organisasi. Hal ini juga mengidentifikasi kesenjangan, duplikasi,
dan arus dan bagaimana mereka berkontribusi untuk tujuan bisnis. Sebuah persediaan pengetahuan
(kadang-kadang disebut audit informasi atau peta pengetahuan) adalah praktis
cara datang untuk mengatasi dengan "mengetahui apa yang Anda ketahui." persediaan ini
biasanya dilakukan dengan menerapkan prinsip-prinsip pengelolaan sumber daya informasi
(IRM). Audit pengetahuan mengidentifikasi pemilik, pengguna, menggunakan, dan kunci
atribut aset pengetahuan inti. Willard (1993) membahas lima kegiatan utama
dari IRM:
1. Identifikasi: Informasi apa yang ada? Bagaimana cara mengidentifikasi dan
kode?
2. Kepemilikan: Siapa yang bertanggung jawab untuk entitas informasi yang berbeda dan
koordinasi?
3. Biaya dan Nilai: Apa yang dimaksud dengan model dasar untuk membuat penilaian pada pembelian
dan digunakan?
4. Pembangunan: Bagaimana kita bisa meningkatkan nilai informasi atau merangsang
permintaan?
5. Eksploitasi: Apa cara terbaik untuk secara proaktif memaksimalkan nilai
? untuk uang
Audit pengetahuan sering dilakukan dalam hubungannya dengan pengetahuan
penilaian manajemen, yang menyediakan dasar di mana seseorang dapat mengembangkan
strategi manajemen pengetahuan (Skyrme, 2001). Ini biasanya melibatkan
mengambil stok kemampuan KM saat ini dan sering dilakukan sebagai bagian dari
KM latihan perumusan strategi.
Sebuah audit pengetahuan dapat menghasilkan jenis berikut hasil:
_ Identifikasi aset pengetahuan inti dan mengalir-yang menciptakan, yang
menggunakan.
_ Identifikasi kesenjangan informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis secara efektif.
_ Area kebijakan informasi dan kepemilikan yang perlu meningkatkan.
_ Peluang untuk mengurangi biaya informasi-penanganan.
_ Peluang untuk meningkatkan koordinasi dan akses ke umumnya diperlukan
informasi.
_ A pemahaman yang lebih jelas dari kontribusi pengetahuan untuk bisnis
hasil.
Contoh dari Northrop Grumman-disediakan dalam menyertainya
sketsa.
KM STRATEGI DAN Metrik 253
254 MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTIK
NORTHROP-Grumman
Northrop-Grumman2 menghadapi konsolidasi dan perampingan selama akhir
1990-an. Sistem Air Combat (ACS) kelompok khususnya dalam bahaya
kehilangan keahlian yang dibutuhkan untuk mendukung dan memelihara mesin kompleks
yang akan terbang pembawa kehidupan berharga dan barang-tahun-tahun mendatang.
Jadi ACS memberlakukan prosedur KM dirancang untuk menangkap yang disebut tacit
pengetahuan, atau pengetahuan dan pengalaman, dengan B-2, mengunci dalam karyawannya '
kepala. Tapi sebelum merancang sebuah program, ACS ingin mengetahui apa
hambatan, jika ada, mencegah karyawan dari berbagi pengetahuan dengan mereka
rekan-rekan. Dengan gambaran yang baik tentang sikap budaya pengetahuan, ACS maka akan
memiliki peta jalan yang lebih baik untuk merancang sebuah program KM unitwide. Ini dilakukan
audit pengetahuan, survei karyawan tentang mereka berbagi pengetahuan
kebiasaan, polling hampir 5000 karyawan dengan survei 97-pertanyaan (KM2) untuk
menentukan kebutuhan pengetahuan mereka, praktek berbagi, dan prasangka. Para
survei menanyakan pertanyaan seperti, "Dari sudut pandang Anda, sampai sejauh mana
pengetahuan yang Anda dan tim Anda menghasilkan kembali oleh tim lainnya? "
Hal ini tidak hanya menyoroti kesiapan ACS untuk upaya KM formal tetapi juga
menunjukkan daerah mana berbagi tidak terjadi. Delphi Group
disewa untuk melakukan audit dan memperoleh pulsa dasar dari unit
berbagi pengetahuan budaya. Partisipasi itu sukarela-karyawan
diberi makan siang gratis untuk memberikan 30 menit dari waktu mereka. Tanggapan survei
tingkat lebih baik dari 70% (biasanya, survei mail-in mengembalikan 10-30%
respon). Konsultan Delphi menganalisis hasil awal dan ditargetkan
125 karyawan untuk wawancara tindak lanjut face-to-face.
ACS telah membentuk tim KM 10 orang untuk mengidentifikasi subyek
ahli dan menangkap isi dari keahlian mereka. Setelah membuat sekitar 100
sel pengetahuan dan mengidentifikasi 200 ahli materi pelajaran dalam sel-sel,
dewan KM mengalihkan perhatiannya untuk menangkap pengetahuan. Tim ini menciptakan
website untuk setiap sel pengetahuan dan login informasi tentang pengetahuan
ahli dalam sistem pakar locator disebut Xref, kependekan crossreference.
Menggunakan Xref, karyawan dapat mencari informasi di sejumlah
cara, termasuk dengan nama karyawan, Program afiliasi, atau bidang keahlian. Jika,
misalnya, landing gear B-2 adalah mengunci, seseorang dapat menemukan arahan
ahli gigi melalui Xref. Audit pengetahuan membantu memastikan bahwa terpusat ini
database yang tidak hanya akan berguna, tetapi sebenarnya akan digunakan.
Hasil audit pengetahuan menegaskan bahwa karyawan yang bersemangat
untuk berbagi pengetahuan mereka dalam, sistem terpusat otomatis tetapi tantangan,
seperti mengintegrasikan sistem lintas bisnis, tetap.
Kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dalam sistem yang direncanakan untuk meminimalkan
dampak PHK mereka sendiri akhirnya, tentu saja, sangat meragukan. Lain
temuan kunci menunjukkan bahwa karyawan diakui nilai sesama
keahlian karyawan; mereka menghabiskan setidaknya delapan jam frustrasi setiap minggu
mencari informasi yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka (biaya $ 150.000.000
per tahun); hanya 6% dari pengetahuan mereka digunakan kembali oleh orang lain; dan 31%
NORTHROP-Grumman-Lanjutan
Program manajemen pengetahuan atau sys