of false starts and duplication of

of false starts and duplication of previous work.
A system that includes informal knowledge tends to lose its relevance, and
thus its value, over time. Informal knowledge, being more contextual, is even
more dynamic in this way. An organizational memory system, like human
memory, should therefore have the capacity to recall whatever is relevant and
salient to the moment. Closely related to this problem is that of the sheer size
of organizational memory. There will be ever-increasing volumes of corporate
knowledge accessible online, which will make it even more difficult to pinpoint
those particular items relevant to users.
To summarize, a knowledge management strategy should address the
cultural and technical factors that influence effective organizational memory
management. Potential cultural barriers include:
262 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
1. A cultural emphasis on artifacts and results to the exclusion of process.
2. Resistance to knowledge capture because of the effort required, the fear
of litigation, and the fear of loss of job security.
3. Resistance to knowledge reuse because of the effort required, and the
low likelihood of finding relevant knowledge.
Potential technical barriers include:
1. How to make the knowledge capture process easy or even transparent.
2. How to make retrieval and reuse easy or even transparent.
3. How to ensure the relevance and intelligibility (i.e., through sufficient
context) of retrieved knowledge.
Current implementations of organizational memory fail for a variety of
reasons, including a KM strategy that adopts a broad cultural focus on work
products over process and a lack of tools that make capture and reuse of
knowledge transparent. The challenge is to design an organizational memory
system that offers sufficient short-term payoffs to knowledge workers who will
use the system, both to capture knowledge as they are creating it and to look
for and reuse existing knowledge, as well as a system that is compatible with
the long-term, sustainable KM strategic objectives of the organization.
BALANCING INNOVATION AND
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
A balance between innovation and organizational structure should be the
desired outcome of a good KM strategy. In the past, innovation and reuse (efficiency
garnered through institutionalization of KM processes) have often been
presented as mutually exclusive objectives. Organizational KM strategies were
characterized as either aimed toward promoting innovation or increasing efficiency
through organizational structure. Klein (1999) discusses the importance
of maintaining a balance between fluidity and institutionalization as the
dynamic equilibrium that should ideally exist between innovation and organizational
structure. The fluid intellectual domain consists of individuals with
ideas originating and growing from a given person (intuition), personal networks
that form outside formal organizational charts (CoPs), chance encounters
that occur between people, and improvisation that ignores standard
procedures to discover better ways of doing things. In contrast, the organization
strives to structure work and to control processes and measure outcomes.
Explicit knowledge is defined in procedures, reports, memos, and databases.
This knowledge is usually selectively shared through official chains of
command or organizational hierarchies. How then does one strike the right
balance?
If the organization is too fluid, there will be no solid connection of knowledge
work to business goals, and it will be difficult to have clear
KM STRATEGY AND METRICS 263
accountability. If the balance shifts too much in favor of institutionalization,
however, the organization risks becoming too formal, which can stifle innovation
and the open communication necessary for creative work to take place
(see Figure 9-2).
Some companies, including Buckman Labs, 3M, KAO in Japan, and AES,
have managed to strike the right balance (Klein, 1999). Some of their critical
success factors were:
_ Consistency between core values, business strategy, and actual work
environment.
_ Stress on personal freedom, cooperation, and community.
_ Top leaders as good role models—“they walk the talk.”
AES set up a task force that conducted a historical study of the company’s
10 biggest mistakes. It also provided physical meeting space and time for
people from different parts of the company to meet and share what they were
doing and to get advice on problems.
3M incorporated stories into its corporate training. It adopted the slogan
“conservatism with creativity,” and the company realized that 30% of revenues
come from products that are less than four years old. Technology was used to
connect knowledge workers to a database so that they could share their
expertise systematically. The company used the 15% rule: 15% of the employees’
time should be set aside to pursue personal research interests. 3M also
instituted a storytelling culture with such legends as “remember the time they
tried to kill the Thinsulate idea . . .”).
KAO is a company that focuses on organizational learning and bases its
approach on values derived from Buddhist principles. It encourages continuous
cross-functional interactions, and every company meeting is open to all.
The Value-Added Network (VAN) is KAO’s digital memory. ECHO is a system
264 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
FIGURE 9-2
BALANCE BETWEEN FLUIDITY AND INSTITUTIONALIZATION
Fluid
•Spontaneous
•Creative
•Dynamic
•Experimental
Institutional
•Structured
•Codified
•Controlled
•Measured
Where is the high-value IC??
Tacit Explicit
Knowledge
Source: Adapted from Klein, 1999.
that adds customer call information to VAN, and the company can receive
about 250 calls a day. In this way, corporate experiences are preserved and
made available for future customer interactions.
Buckman Labs developed K’Netix as its knowledge network. This knowledge
repository is available in the 90 countries where Buckman has its offices.
The users are both the sales and technical workforce. K’Netix connects the
Buckman communities of practice. The KM application consists of e-mail and
forums residing in the knowledge repositories. Each forum has a message bulletin
board, library, and virtual conference room. In configuring for a balanced
knowledge framework, successful companies such as these need to identify
strategic business drivers: what is the business all about? This is the logical
starting point for deciding how to organize and manage intellectual assets.
They need to identify products’ services, cost, value, quality, and differentiating
factors and to characterize the environment in terms of competitive forces,
regulations, and socioeconomic trends. The organization can thus establish the
knowledge core and interrelationships: what knowledge assets are needed to
maximize value for customers, shareholders, employees, and other stakeholders?
Both tangible and intangible assets (e.g., values, culture, people, technology,
and business capabilities) need to be clearly identified, together with where
this critical knowledge exists and where it goes (knowledge flow analysis).
The knowledge flow can then be further analyzed to assess how fluid or how
institutionalized the knowledge has become and whether any gaps in key
competencies exist.
In summary, there is a need to continually monitor and rebalance, to reconfigure,
or expand an organization’s knowledge assets as triggered by mistakes,
and changes in environment, in competencies, and/or in performance. It is
important to remember that an organization is a complex adaptive system
operating in a complex dynamic environment, and the ultimate goal is that of
a dynamic equilibrium between fluidity and institutionalization pressures. Justin-
time discipline can be applied, together with a focus on culture. The speed
and accuracy with which knowledge is transmitted must be optimal. The best
example of nonoptimal conditions is a reenactment of the telephone game—
when the message that is transmitted to the first individual becomes progressively
more garbled with each repetition. Other useful questions to ask are:
1. How changeable is the knowledge?
2. What is the useful half-life of the knowledge?
3. What type of information technology is being used for knowledge
sharing?
4. What about innovation support systems?
A comprehensive KM strategy should target an equilibrium between innovation
and structure as a key objective rather than forcing a choice between the
two types of successful KM outcomes.
The next section addresses methods of assessing whether or not desired KM
outcomes have been achieved. KM metrics are a series of techniques that are
currently used to measure how successful the KM strategy was and how well
the recommended KM initiatives were implemented.
KM STRATEGY AND METRICS 265
HISTORICAL OVERVIEW OF METRICS IN KM
Many present-day business managers are intrigued by the potential hidden
value that the intellectual capital perspective suggests lies untapped within their
businesses. None, however, seems to know what kinds of value they can obtain
from their company’s intangible assets or how they might go about it. They
just know that there is hidden value in their companies and that it is somehow
wrapped up in the thoughts, skills, innovations, and abilities of their employees.
They want to learn more about this value: how to harness it, direct it, and
extract value from it (Sullivan, 2000).
Intellectual assets are intellectual materials that have been formalized, captured,
and leveraged to produce higher value for the firm. As organizations
gain a fuller recognition of the role these assets play in marketplace success,
efforts to more accurately identify and value them become a top priority.
Although most managers readily recognize that their most important organizational
investments are in talents, capabilities, skills, and ideas, often they
must rely on surrogate, tangible-resource m

Results (Indonesian) 1:

palsu dimulai dan duplikasi kerja sebelumnya.Sistem yang mencakup pengetahuan informal cenderung kehilangan relevansinya, dandengan demikian nilai, dari waktu ke waktu. Pengetahuan informal, menjadi lebih kontekstual, adalah bahkanlebih dinamis dengan cara ini. Sistem memori organisasi, seperti manusiamemori, oleh karena itu harus memiliki kemampuan untuk mengingat apa pun relevan danpenutup untuk saat ini. Berkaitan dengan masalah ini adalah bahwa dari ukuran tipisorganisasi memori. Akan ada semakin meningkat volume perusahaanpengetahuan yang dapat diakses secara online, yang akan membuatnya bahkan lebih sulit untuk menentukanitem tertentu relevan kepada pengguna.Untuk meringkas, strategi manajemen pengetahuan harus alamatfaktor-faktor budaya dan teknis yang mempengaruhi memori organisasi yang efektifmanajemen. Hambatan-hambatan budaya yang potensial termasuk:262 KNOWLEDGE MANAGEMENT DALAM TEORI DAN PRAKTEK1. sebuah penekanan pada budaya artefak dan hasil dengan mengesampingkan proses.2. tahan terhadap pengetahuan menangkap karena usaha yang diperlukan, ketakutanlitigasi, dan rasa takut kehilangan keamanan pekerjaan.3. tahan terhadap pengetahuan kembali karena usaha yang diperlukan, danrendah kemungkinan menemukan pengetahuan yang relevan.Hambatan teknis yang potensial termasuk:1. Bagaimana cara membuat proses menangkap pengetahuan mudah atau bahkan transparan.2. Bagaimana cara membuat pengambilan dan penggunaan kembali mudah atau bahkan transparan.3. bagaimana untuk menjamin relevansi dan dimengerti (misalnya melalui cukupkonteks) pengetahuan yang diperoleh.Implementasi saat ini memori organisasi gagal untuk berbagaialasan, termasuk strategi KM yang mengadopsi luas budaya fokus pada pekerjaanProduk selama proses dan kurangnya alat yang membuat menangkap dan penggunaan kembalipengetahuan transparan. Tantangannya adalah untuk merancang memori organisasisistem yang menawarkan hadiah jangka pendek yang mencukupi untuk pekerja pengetahuan yang akanmenggunakan sistem, baik untuk menangkap pengetahuan seperti mereka menciptakan itu dan untuk melihatuntuk dan menggunakan kembali pengetahuan yang ada, serta sistem yang kompatibel denganjangka panjang, berkelanjutan KM strategis tujuan organisasi.MENYEIMBANGKAN INOVASI DANSTRUKTUR ORGANISASIKeseimbangan antara inovasi dan struktur organisasi harushasil yang diinginkan dari strategi KM yang baik. Di masa lalu, inovasi dan penggunaan kembali (efisiensimengumpulkan melalui pelembagaan proses KM) telah seringdisajikan sebagai tujuan saling eksklusif. KM strategi yangdicirikan sebagai baik ditujukan ke arah mempromosikan inovasi atau meningkatkan efisiensimelalui struktur organisasi. Klein (1999) membahas pentingnyamempertahankan keseimbangan antara fluiditas dan pelembagaan sebagaikesetimbangan dinamis yang ideal seharusnya ada antara inovasi dan organisasistruktur. Domain intelektual cairan terdiri dari individu denganide berasal dan berkembang dari orang yang diberikan (intuisi), jaringan pribadibentuk luar bagan organisasi formal (polisi), kesempatan pertemuanyang terjadi antara masyarakat, dan improvisasi yang mengabaikan standarprosedur untuk menemukan cara-cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Sebaliknya, organisasiberusaha untuk struktur kerja dan untuk mengontrol proses dan mengukur hasil.Pengetahuan eksplisit didefinisikan dalam prosedur, laporan, memo, dan database.Pengetahuan ini biasanya selektif dibagi melalui rantai resmiperintah atau organisasi hierarki. Lalu bagaimana satu Apakah menyerang hakmenyeimbangkan?Jika organisasi terlalu cairan, akan ada tidak ada sambungan padat pengetahuanbekerja untuk tujuan bisnis, dan akan sulit untuk jelasSTRATEGI KM DAN METRIK 263akuntabilitas. Jika pergeseran keseimbangan terlalu banyak mendukung pelembagaan,Namun, risiko organisasi menjadi terlalu formal, yang dapat menahan inovasidan komunikasi terbuka yang diperlukan untuk kerja kreatif untuk mengambil tempat(Lihat gambar 9-2).Beberapa perusahaan, termasuk Buckman Labs, 3M, KAO di Jepang, dan AES,telah berhasil untuk menyerang keseimbangan yang tepat (Klein, 1999). Beberapa dari mereka kritisfaktor-faktor keberhasilan adalah:_ Konsistensi antara nilai-nilai inti, strategi bisnis, dan sebenarnya bekerjalingkungan._ Stres pada kebebasan pribadi, kerjasama dan masyarakat.Pemimpin tertinggi _ sebagai model peran yang baik — "mereka berjalan di berbicara."AES mendirikan sebuah satuan tugas yang melakukan kajian sejarah perusahaan10 kesalahan terbesar. Juga tersedia ruang pertemuan fisik dan waktu untukorang-orang dari berbagai belahan perusahaan untuk bertemu dan berbagi apa yang mereka adalahmelakukan dan untuk mendapatkan nasihat pada masalah.3M dimasukkan cerita ke dalam pelatihan yang perusahaan. Ini mengadopsi slogan"konservatisme dengan kreativitas", dan perusahaan menyadari bahwa 30% dari pendapatanberasal dari produk-produk yang kurang dari empat tahun. Teknologi ini digunakan untukmenghubungkan pengetahuan pekerja ke database sehingga mereka dapat berbagi merekakeahlian secara sistematis. Perusahaan menggunakan aturan 15%: 15% dari karyawanwaktu yang harus disisihkan untuk mengejar kepentingan penelitian pribadi. 3M jugamelembagakan sebuah budaya bercerita dengan legenda sebagai "ingat waktu merekamencoba untuk membunuh ide Thinsulate... ").KAO adalah sebuah perusahaan yang berfokus pada organisasi belajar dan basis yangpendekatan pada nilai-nilai yang berasal dari prinsip-prinsip Buddhis. Mendorong terus-menerusinteraksi lintas fungsional, dan setiap perusahaan pertemuan ini terbuka untuk semua.Pertambahan nilai jaringan (VAN) adalah KAO's digital memori. ECHO adalah sistem264 KNOWLEDGE MANAGEMENT DALAM TEORI DAN PRAKTEKGAMBAR 9-2KESEIMBANGAN ANTARA FLUIDITAS DAN PELEMBAGAANCairan•Spontaneous•Creative•Dynamic•ExperimentalKelembagaan•Structured•Codified•Controlled•MeasuredMana adalah IC bernilai tinggi??Diam-diam eksplisitPengetahuanSumber: Diadaptasi dari Klein, 1999.menambah informasi panggilan pelanggan ke VAN, dan perusahaan dapat menerimasekitar 250 panggilan sehari. Dengan cara ini, perusahaan pengalaman akan disimpan dandibuat tersedia untuk interaksi dengan pelanggan masa depan.Buckman Labs dikembangkan K'Netix sebagai jaringan pengetahuan. Pengetahuan inirepositori juga tersedia di 90 negara mana Buckman memiliki kantornya.Pengguna adalah tenaga teknis dan penjualan. K'Netix menghubungkanBuckman masyarakat praktek. Aplikasi KM ini terdiri dari e-mail danForum berada dalam repositori pengetahuan. Setiap forum memiliki pesan buletinDewan, Perpustakaan dan ruang konferensi virtual. Dalam konfigurasi untuk yang seimbangkerangka pengetahuan, perusahaan yang sukses seperti ini perlu untuk mengidentifikasibisnis strategis driver: apa adalah semua tentang bisnis? Ini adalah logistitik awal untuk memutuskan bagaimana untuk mengatur dan mengelola aset-aset intelektual.Mereka perlu untuk mengidentifikasi produk Layanan, biaya, nilai, kualitas, dan membedakanfaktor dan untuk mengkarakterisasi lingkungan dalam hal kekuatan bersaing,peraturan, dan tren sosial ekonomi. Organisasi sehingga dapat menetapkanpengetahuan inti dan antar hubungan: aset pengetahuan apa yang diperlukan untukmemaksimalkan nilai bagi pelanggan, pemegang saham, karyawan dan pemangku kepentingan lainnya?Aset tangible maupun intangible (misalnya, nilai-nilai, budaya, orang, teknologi,dan kemampuan bisnis) perlu secara jelas diidentifikasi, bersama-sama dengan manapengetahuan kritis ini ada dan mana ia pergi (pengetahuan aliran analisis).Aliran pengetahuan dapat kemudian lebih lanjut dianalisis untuk menilai bagaimana cairan atau bagaimanainstitutionalized the knowledge has become and whether any gaps in keycompetencies exist.In summary, there is a need to continually monitor and rebalance, to reconfigure,or expand an organization’s knowledge assets as triggered by mistakes,and changes in environment, in competencies, and/or in performance. It isimportant to remember that an organization is a complex adaptive systemoperating in a complex dynamic environment, and the ultimate goal is that ofa dynamic equilibrium between fluidity and institutionalization pressures. Justin-time discipline can be applied, together with a focus on culture. The speedand accuracy with which knowledge is transmitted must be optimal. The bestexample of nonoptimal conditions is a reenactment of the telephone game—when the message that is transmitted to the first individual becomes progressivelymore garbled with each repetition. Other useful questions to ask are:1. How changeable is the knowledge?2. What is the useful half-life of the knowledge?3. What type of information technology is being used for knowledgesharing?4. What about innovation support systems?A comprehensive KM strategy should target an equilibrium between innovationand structure as a key objective rather than forcing a choice between thetwo types of successful KM outcomes.The next section addresses methods of assessing whether or not desired KMoutcomes have been achieved. KM metrics are a series of techniques that arecurrently used to measure how successful the KM strategy was and how wellthe recommended KM initiatives were implemented.KM STRATEGY AND METRICS 265HISTORICAL OVERVIEW OF METRICS IN KMMany present-day business managers are intrigued by the potential hiddenvalue that the intellectual capital perspective suggests lies untapped within theirbusinesses. None, however, seems to know what kinds of value they can obtainfrom their company’s intangible assets or how they might go about it. Theyjust know that there is hidden value in their companies and that it is somehowwrapped up in the thoughts, skills, innovations, and abilities of their employees.They want to learn more about this value: how to harness it, direct it, andextract value from it (Sullivan, 2000).Intellectual assets are intellectual materials that have been formalized, captured,and leveraged to produce higher value for the firm. As organizationsgain a fuller recognition of the role these assets play in marketplace success,efforts to more accurately identify and value them become a top priority.Although most managers readily recognize that their most important organizationalinvestments are in talents, capabilities, skills, and ideas, often theymust rely on surrogate, tangible-resource m

Results (Indonesian) 2:

mulai dari palsu dan duplikasi pekerjaan sebelumnya.
Sebuah sistem yang mencakup pengetahuan informal yang cenderung kehilangan relevansinya, dan
dengan demikian nilainya, dari waktu ke waktu. Pengetahuan informal, yang lebih kontekstual, bahkan
lebih dinamis dengan cara ini. Sebuah sistem memori organisasi, seperti manusia
memori, oleh karena itu harus memiliki kapasitas untuk mengingat apa pun yang relevan dan
penting untuk saat ini. Erat terkait dengan masalah ini adalah bahwa ukuran tipis
dari memori organisasi. Akan ada terus meningkat volume perusahaan
pengetahuan dapat diakses secara online, yang akan membuatnya lebih sulit untuk menentukan
item-item tertentu yang relevan dengan pengguna.
Untuk meringkas, strategi manajemen pengetahuan harus mengatasi
faktor budaya dan teknis yang mempengaruhi efektif memori organisasi
manajemen. Potensi hambatan budaya meliputi:
MANAJEMEN 262 PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTIK
1. Penekanan budaya artefak dan hasil dengan mengesampingkan proses.
2. Resistensi terhadap pengetahuan penangkapan karena usaha yang diperlukan, takut
litigasi, dan takut kehilangan keamanan kerja.
3. Resistensi terhadap penggunaan kembali pengetahuan karena usaha yang diperlukan, dan
kemungkinan rendah untuk menemukan pengetahuan yang relevan.
Potensi hambatan teknis meliputi:
1. Cara membuat proses capture pengetahuan mudah atau bahkan transparan.
2. Cara membuat pengambilan dan penggunaan kembali mudah atau bahkan transparan.
3. Bagaimana untuk memastikan relevansi dan kejelasan (yaitu, melalui cukup
konteks) pengetahuan diambil.
implementasi saat ini memori organisasi gagal karena berbagai
alasan, termasuk strategi KM yang mengadopsi fokus budaya yang luas pada pekerjaan
produk atas proses dan kurangnya alat yang menangkap membuat dan penggunaan kembali
pengetahuan transparan. Tantangannya adalah untuk merancang sebuah memori organisasi
sistem yang menawarkan cukup hadiah jangka pendek untuk pekerja pengetahuan yang akan
menggunakan sistem, baik untuk menangkap pengetahuan karena mereka menciptakan dan mencari
untuk dan menggunakan kembali pengetahuan yang ada, serta sistem yang kompatibel dengan
jangka panjang, KM berkelanjutan tujuan strategis organisasi.
BALANCING INOVASI DAN
STRUKTUR ORGANISASI
Sebuah keseimbangan antara inovasi dan struktur organisasi harus menjadi
hasil yang diinginkan dari strategi KM yang baik. Di masa lalu, inovasi dan penggunaan kembali (efisiensi
mengumpulkan melalui pelembagaan proses KM) sering
disajikan sebagai tujuan saling eksklusif. Strategi KM organisasi yang
dicirikan sebagai salah ditujukan ke arah mempromosikan inovasi atau meningkatkan efisiensi
melalui struktur organisasi. Klein (1999) membahas pentingnya
menjaga keseimbangan antara fluiditas dan pelembagaan sebagai
keseimbangan dinamis yang idealnya harus ada antara inovasi dan organisasi
struktur. Domain intelektual cairan terdiri dari individu dengan
ide-ide yang berasal dan tumbuh dari orang yang diberikan (intuisi), jaringan pribadi
yang membentuk luar bagan organisasi formal (polisi), kesempatan pertemuan
yang terjadi antara orang-orang, dan improvisasi yang mengabaikan standar
prosedur untuk menemukan cara yang lebih baik melakukan hal-hal. Sebaliknya, organisasi
berusaha untuk struktur kerja dan mengontrol proses dan mengukur hasil.
Pengetahuan eksplisit didefinisikan dalam prosedur, laporan, memo, dan database.
Pengetahuan ini biasanya selektif bersama melalui rantai resmi
perintah atau hirarki organisasi. Bagaimana kemudian seseorang menyerang hak
keseimbangan?
Jika organisasi terlalu cairan, tidak akan ada hubungan yang kuat dari pengetahuan
bekerja untuk tujuan bisnis, dan akan sulit untuk memiliki jelas
STRATEGI KM DAN Metrik 263
akuntabilitas. Jika saldo bergeser terlalu banyak mendukung pelembagaan,
bagaimanapun, organisasi risiko menjadi terlalu formal, yang dapat menghambat inovasi
dan komunikasi terbuka yang diperlukan untuk pekerjaan kreatif berlangsung
(lihat Gambar 9-2).
Beberapa perusahaan, termasuk Buckman Labs, 3M, KAO di Jepang, dan AES,
telah berhasil menyerang keseimbangan yang tepat (Klein, 1999). Beberapa kritis
faktor keberhasilan adalah:
_ Konsistensi antara nilai-nilai inti, strategi bisnis, dan pekerjaan yang sebenarnya
. lingkungan
_ Stres pada kebebasan pribadi, kerjasama, dan masyarakat.
". mereka berjalan pembicaraan" _ pemimpin Top sebagai peran yang baik model-
AES set gugus tugas yang melakukan studi sejarah perusahaan
10 kesalahan terbesar. Hal ini juga disediakan ruang pertemuan fisik dan waktu untuk
orang-orang dari berbagai belahan perusahaan untuk bertemu dan berbagi apa yang mereka
lakukan dan untuk mendapatkan nasihat tentang masalah.
3M dimasukkan ke dalam cerita pelatihan perusahaan. Ini mengadopsi slogan
"konservatisme dengan kreativitas," dan perusahaan menyadari bahwa 30% dari pendapatan
berasal dari produk-produk yang kurang dari empat tahun. Teknologi digunakan untuk
menghubungkan pekerja pengetahuan ke database sehingga mereka bisa berbagi mereka
keahlian sistematis. Perusahaan menggunakan aturan 15%: 15% dari karyawan
waktu harus disisihkan untuk mengejar kepentingan penelitian pribadi. 3M juga
menerapkan budaya bercerita dengan legenda seperti "ingat saat mereka
mencoba untuk membunuh ide Thinsulate. . . ").
KAO adalah perusahaan yang berfokus pada pembelajaran organisasi dan mendasarkan pada
pendekatan pada nilai-nilai yang berasal dari prinsip-prinsip Buddhis. Ini mendorong terus menerus
interaksi lintas fungsional, dan setiap rapat perusahaan terbuka untuk semua.
Nilai-Ditambahkan Jaringan (VAN) adalah memori digital KAO itu. ECHO adalah sistem
MANAJEMEN PENGETAHUAN 264 DALAM TEORI DAN PRAKTIK
GAMBAR 9-2
BALANCE ANTARA fluiditas DAN adalah bernilai tinggi IC ?? Tacit Explicit Knowledge Sumber: Diadaptasi dari Klein, 1999. yang menambahkan informasi panggilan pelanggan untuk VAN, dan perusahaan dapat menerima sekitar 250 panggilan per hari. Dengan cara ini, pengalaman perusahaan yang diawetkan dan dibuat tersedia untuk interaksi pelanggan di masa depan. Buckman Labs mengembangkan K'Netix sebagai jaringan pengetahuan. Pengetahuan ini repositori tersedia di 90 negara di mana Buckman berkantor. Para pengguna keduanya penjualan dan tenaga kerja teknis. K'Netix menghubungkan komunitas Buckman praktek. Aplikasi KM terdiri dari e-mail dan forum yang berada di repositori pengetahuan. Setiap forum memiliki pesan buletin papan, perpustakaan, dan ruang konferensi virtual. Dalam konfigurasi untuk seimbang kerangka pengetahuan, perusahaan yang sukses seperti ini perlu mengidentifikasi driver bisnis strategis: apa bisnis semua tentang? Ini adalah logis titik awal untuk memutuskan bagaimana untuk mengatur dan mengelola aset intelektual. Mereka perlu untuk mengidentifikasi layanan produk ', biaya, nilai, kualitas, dan membedakan faktor dan untuk mengkarakterisasi lingkungan dalam hal kekuatan kompetitif, peraturan, dan tren sosial ekonomi. Organisasi demikian dapat membangun inti pengetahuan dan keterkaitan: apa pengetahuan aset yang diperlukan untuk ? memaksimalkan nilai bagi pelanggan, pemegang saham, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya Kedua aset berwujud dan tidak berwujud (misalnya, nilai-nilai, budaya, orang, teknologi, kemampuan dan bisnis) perlu diidentifikasi dengan jelas, bersama-sama dengan mana pengetahuan kritis ini ada dan di mana ia pergi (analisis aliran pengetahuan). Aliran pengetahuan kemudian dapat dianalisa lebih lanjut untuk menilai seberapa cairan atau bagaimana melembagakan pengetahuan telah menjadi dan apakah ada kesenjangan dalam kunci kompetensi yang ada . Singkatnya, ada kebutuhan untuk terus memantau dan menyeimbangkan, untuk mengkonfigurasi ulang, atau memperluas aset pengetahuan organisasi yang dipicu oleh kesalahan, dan perubahan lingkungan, kompetensi, dan / atau kinerja. Hal ini penting untuk diingat bahwa sebuah organisasi adalah sistem adaptif yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis yang kompleks, dan tujuan akhir adalah bahwa keseimbangan dinamis antara fluiditas dan pelembagaan tekanan. Justin- disiplin waktu dapat diterapkan, bersama-sama dengan fokus pada budaya. Kecepatan dan akurasi yang pengetahuan ditransmisikan harus optimal. Terbaik contoh kondisi tidak optimal adalah simulasi peragaan permainan-telepon ketika pesan yang dikirimkan ke individu pertama menjadi semakin lebih kacau dengan setiap pengulangan. Pertanyaan lain yang berguna untuk ditanyakan adalah: 1. Bagaimana berubah adalah pengetahuan? 2. Apa manfaat paruh pengetahuan? 3. Apa jenis teknologi informasi yang digunakan untuk pengetahuan berbagi? 4. Bagaimana dengan sistem pendukung inovasi? Sebuah strategi KM yang komprehensif harus menargetkan keseimbangan antara inovasi dan struktur sebagai tujuan utama daripada memaksa pilihan antara dua jenis sukses KM hasil-hasil. Bagian berikutnya membahas metode untuk menilai apakah atau tidak diinginkan KM hasil memiliki telah dicapai. KM metrik adalah serangkaian teknik yang saat ini digunakan untuk mengukur seberapa sukses strategi KM dan seberapa baik inisiatif KM yang direkomendasikan dilaksanakan. KM STRATEGI DAN Metrik 265 KAJIAN SEJARAH Metrik DI KM Banyak manajer bisnis masa kini yang tertarik dengan tersembunyi potensi nilai bahwa perspektif modal intelektual menunjukkan terletak belum dimanfaatkan dalam mereka bisnis. Tidak ada, bagaimanapun, tampaknya tahu apa jenis nilai yang mereka dapat memperoleh dari aset tidak berwujud perusahaan mereka atau bagaimana mereka bisa pergi tentang itu. Mereka hanya tahu bahwa ada nilai tersembunyi dalam perusahaan mereka dan bahwa itu entah bagaimana . terbungkus dalam pikiran, keterampilan, inovasi, dan kemampuan karyawan mereka Mereka ingin mempelajari lebih lanjut tentang nilai ini: bagaimana memanfaatkan itu, langsung, dan ekstrak nilai dari itu (Sullivan, 2000). Aset Intelektual adalah bahan intelektual yang telah diformalkan, ditangkap, dan leveraged untuk menghasilkan nilai yang lebih tinggi bagi perusahaan. Sebagai organisasi mendapatkan pengakuan penuh dari peran aset-aset ini bermain dalam keberhasilan pasar, upaya untuk lebih akurat mengidentifikasi dan menghargai mereka menjadi prioritas utama. Meskipun sebagian besar manajer mudah mengakui bahwa yang paling penting organisasi mereka investasi dalam bakat, kemampuan, keterampilan, dan ide-ide , seringkali mereka harus bergantung pada pengganti, nyata-sumber daya m