sameorganization. If one team from

sameorganization. If one team from a specific organization finished the coding project in one day,the longest time it took for another team from the same organization to finish the project
was 1.21 days.
DeMarco and Lister also found no correlation between productivity and programminglanguage, years of experience, or salary. Furthermore, the study showed that providing adedicated workspace and a quiet work environment were key factors in improving produc-tivity. The results of the study suggest that top managers must focus on workplace factorsto improve productivity and quality.
DeMarco and Lister wrote a book titled Peopleware in 1987, and the second editionwas published in 1999.31 Their underlying thesis is that major problems with work perfor-mance and project failures are not technological but sociological in nature. They suggestminimizing office politics and giving smart people physical space, intellectual responsibility,and strategic direction and then just letting them work. The manager s function is not tomake people work but to make it possible for people to work by removing politicalroadblocks.
Expectations and Cultural Differences in Quality
Many experienced project managers know that a crucial aspect of project quality manage-ment is managing expectations. Although many aspects of quality can be clearly defined andmeasured, many cannot. Different project sponsors, customers, users, and other stake-holders have different expectations about various aspects of projects. It s very important tounderstand these expectations and manage any conflicts that might occur due to differencesin expectations. For example, in the opening case, several users were upset when they could
not access information within a few seconds. In the past, it may have been acceptable tohave to wait two or three seconds for a system to load, but many of today s computer usersexpect systems to run much faster. Project managers and their teams must considerquality-related expectations as they define the project scope.
Expectations can also vary based on an organization s culture or geographic region.Anyone who has traveled to different parts of an organization, a country, or the worldunderstands that expectations are not the same everywhere. For example, one departmentin a company might expect workers to be in their work areas most of the work day and todress a certain way. Another department in the same company might focus on whether ornot workers produce expected results, no matter where they work or how they dress. Peopleworking in smaller towns expect little traffic driving to work, while people working in large
cities expect traffic to be a problem or rely on mass transit systems.

Results (Vietnamese) 1:

sameorganization. Nếu một nhóm từ một tổ chức cụ thể hoàn thành dự án mã hóa trong một ngày, thời gian dài nó đã cho một đội bóng từ cùng một tổ chức để hoàn thành dự án
là ngày 1.21.
DeMarco và Lister cũng tìm thấy không có sự tương quan giữa năng suất và programminglanguage, nhiều năm kinh nghiệm, hoặc tiền lương. Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy rằng cung cấp adedicated workspace và một môi trường yên tĩnh làm việc đã là các yếu tố quan trọng trong việc cải thiện sản phẩm-cao. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng hàng đầu nhà quản lý phải tập trung vào nơi làm việc factorsto cải thiện năng suất và chất lượng.
DeMarco và Lister đã viết một cuốn sách có tiêu đề Peopleware năm 1987, và editionwas thứ hai được xuất bản vào năm 1999.31 của luận án nằm bên dưới là các vấn đề lớn với công việc perfor-mance và dự án thất bại không phải là công nghệ nhưng xã hội học trong tự nhiên. Họ suggestminimizing văn phòng chính trị và đưa ra những người thông minh không gian vật lý, trách nhiệm sở hữu trí tuệ và hướng chiến lược và sau đó chỉ cho phép họ làm việc. Chức năng s quản lý không phải là tomake người làm việc nhưng để làm cho nó có thể cho người dân để làm việc bằng cách loại bỏ politicalroadblocks.
mong đợi và các khác biệt văn hóa chất lượng
nhiều dự án kinh nghiệm quản lý biết rằng một khía cạnh quan trọng của dự án chất lượng quản lý-ment quản lý mong đợi. Mặc dù nhiều khía cạnh của chất lượng có thể là xác định rõ ràng andmeasured, nhiều người không thể. Nhà tài trợ dự án khác nhau, khách hàng, người dùng, và chủ sở hữu cổ phần khác có những mong đợi khác nhau về khía cạnh khác nhau của dự án. Nó s rất quan trọng tounderstand những kỳ vọng và quản lý bất kỳ xung đột có thể xảy ra do differencesin mong đợi. Ví dụ, trong trường hợp mở, một số người dùng đã buồn bã khi họ có thể
không truy cập vào thông tin trong một vài giây nữa. Trong quá khứ, nó có thể đã là chấp nhận được tohave để chờ đợi hai hoặc ba giây cho một hệ thống để tải, nhưng nhiều người ngày nay s usersexpect hệ thống máy tính để chạy nhanh hơn nhiều. Quản lý dự án và đội của họ phải liên quan đến considerquality mong đợi khi họ xác định phạm vi dự án.
mong đợi cũng có thể khác nhau dựa trên một nền văn hóa s tổ chức hoặc khu vực địa lý.Bất cứ ai đã đi du lịch đến các bộ phận khác nhau của một tổ chức, một quốc gia hoặc worldunderstands rằng kỳ vọng là không giống nhau ở khắp mọi nơi. Ví dụ, một departmentin một công ty có thể mong đợi người lao động trong khu vực làm việc của họ hầu hết các ngày làm việc và todress một cách nhất định. Một vùng trong cùng một công ty có thể tập trung vào việc người lao động ornot tạo ra kết quả dự kiến, không có vấn đề nơi họ làm việc hoặc làm thế nào họ ăn mặc. Peopleworking trong thị trấn nhỏ hơn mong đợi ít lưu lượng truy cập lái xe để làm việc, trong khi những người làm việc lớn
thành phố mong đợi giao thông là một vấn đề hoặc dựa trên hệ thống khối lượng vận chuyển quá cảnh.