KM METRICSMany businesses are findi

KM METRICS
Many businesses are finding that in order to gain buy-in from senior management,
they need to prepare and present a solid KM business case, usually
presented in the form of a KM strategy. Ideally, the KM strategy should include
the assessment framework that will be used to monitor progress toward and
successful attainment of the targeted KM objectives and initiatives. Unfortunately,
traditional accounting standards do not provide the guidance necessary
to value all intangible assets (Lev, 1997). The International Accounting
Standard Number 38 named “Intangible Assets” only discusses patents, copyrights,
goodwill, and research and development costs (ISAC, 1998). It makes
no mention of employee knowledge, best practices, or investments in training.
Despite the difficulty in valuing such intellectual capital, it remains one of the
more important KM techniques to learn and to apply in practice (Brown and
268 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
Woodland, 1999). Traditional financial statements would not show the loss of
intellectual capital, and the subsequent impact to the company, if 1000 employees
were to suddenly leave (Roos & Roos, 1998). However, KPMG’s research
indicates that, after losing key employees, 43% of organizations experienced
damage to a main customer relationship, 50% had lost knowledge of best practices
information, and 10% had lost significant income (Warren, 1999).
Most current approaches place a value on intellectual capital in the following
way: for publicly traded companies, the value of intellectual capital (IC) is
the difference between the market capitalization and the book value (summation
of assets less depreciation) of the company (Roos & Roos, 1998; Skandia,
1998; Saint-Onge, 1999). For example, Intel’s market capitalization in 1997
was $110 billion, and its financial book value was $17 billion. This hidden
value of $93 billion is stated as the value of Intel’s intellectual capital (Sveiby,
1997). Roos and Roos (1998) made a similar comparison with Microsoft. A
recent study by the Brookings Institute in Washington shows that this “missing
value” grew from 38% of a company’s market capitalization in 1982 to 62%
in 1995 (Dzinkowski, 1999).
Skandia, a Swedish insurance company, has made strides to quantify its
intellectual capital through further exploration. Using work that won the 1992
Nobel Prize in Economics, Skandia has divided IC into several subsets: customer
capital, human capital, and organizational capital (Roos and Roos,
1998; Skandia, 1998). Skandia’s annual Intellectual Capital Prototype Report
(1998) defines these terms with supporting details regarding how calculations
of value are made. Skandia’s advancements, as well as efforts by KPMG
(KPMG, 2000), Buckman Laboratories, and McKinsey & Company (Davenport,
1996), are providing tools by which management can determine the
company’s present intellectual capital (IC) value and foresee future IC growth
(or shrinkage). Deutsche Bank is using these tools to give loans with only IC
as collateral (Henry and King, 1999).
The Skandia Intellectual Capital model is called the Skandia Navigator
(Wall, Kirk, and Martin, 2004). Four key dimensions of business form the core
of this model:
1. Financial focus, represented in monetary terms.
2. Customer focus, a financial and nonfinancial measure of the value of
customer capital.
3. Process focus, which addresses the effective use of technology within the
organization.
4. Renewal and development focus, which attempts to capture the innovative
capabilities of the organization.
All four dimensions are in turn related to a human focus, which is a measure
of the organization’s human capital. This model is quite similar to the balanced
scorecard method (BSC) discussed later in this chapter. The Navigator can be
thought of as a combination of Sveiby’s (1988) Intangible Assets Monitor and
the BSC.
The valuation of IC is receiving much attention in today’s literature.
However, the cost of implementing KM techniques is not as clear. McKinsey
KM STRATEGY AND METRICS 269
& Company has an objective of spending 10% of revenues on developing and
managing knowledge (Davenport, 1996). Keeping with the earlier Intel
example, these estimates would place the cost of managing knowledge within
Intel between $595 million and $1.7 billion in 1997. By not clearly understanding
the “intellectual liabilities,” or cost of KM, it remains difficult for
companies to calculate any balance sheet effects. Buckman Labs estimates that
companies spend 3.5% of their revenues on KM (Davenport, 1996). The
founder of Buckman Labs, Robert Buckman, estimates that the first benefits
from KM were seen as an improved speed of new product development (Angus,
2003), which increased to 30–35% from 13–18% a year. Some additional
examples are provided in the accompanying vignettes.
270 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
ACCENTURE
Accenture (formerly known as Arthur Andersen) and the ICM Group4
formed an alliance to help organizations identify and measure the value of
their intangible assets, and use those assets to generate new revenue. Services
provided to firms were to include evaluating a company’s intangible
assets—patents, licenses, trademarks, copyrights, and all the knowledge or
“know-how” of its employees—and then recommending and implementing
systems and processes to manage those assets. Clients could expect to pay
in the region of $25,000 for an analysis of their intellectual property
portfolios.
In 1995, the ICM Group co-founded the ICM Gathering, which includes
more than 30 global companies dedicated to improving the way they manage
their intellectual assets and maximizing their financial return. ICM defines
intellectual assets as ideas that can be converted into profit. Organizations
are sitting on untapped wealth in the form of hundreds of ideas that were
never developed. Arthur Andersen and the ICM Group enable organizations
to find these hidden gems and translate them into increased revenue and
higher market value. The alliance also will emphasize the link between
research and development and business strategy, as organizations need to
look at where new value is being created and focus the dollars spent on
R&D. Organizations need to understand how intellectual assets are created
and managed in order to get the most benefit from those assets. R&D
can help organizations identify future market direction and the competitive
landscape.
CHEVRON
For Chevron5 the guiding concept of KM has not been a buzzword but a
culture, dubbed “The Chevron Way.” This concept, which provides an
integrated framework for the company’s objectives and principles, actively
encourages the internal transfer of information to make every employee’s
CHEVRON—Continued
KM STRATEGY AND METRICS 271
life easier. For Chevron, as for other oil companies, the sharing of knowledge
is a necessity. According to Chevron’s chairman and chief executive
Kenneth Derr, the long-term forecast for the energy business is still “one of
growth and opportunity.” By using best practice sharing, Chevron can cut
costs, reduce production cycle times, and still grow in targeted areas.
That extends to ensuring that the projects the company is undertaking are
the most important ones and offering the best rate of return. Knowledge is
applied to all business, and sharing knowledge is no longer merely a performance
issue; it is a reputation issue as well. It directly affects every major
company’s ability to win new business and to keep top employees. One of
the drivers for Chevron’s focus on sharing best practices throughout the
organization was a series of benchmarking studies that showed Chevron’s
management that the company was spending more than its competitors on
large projects.
The oil industry is very capital-intensive, and any way of cutting investment
costs will improve the company’s bottom line. On the basis of the
survey results, a tool was created and deployed throughout the company
called the Chevron Project Development and Execution Process. Better
known throughout Chevron as “Chip-Dip,” this process is estimated to have
resulted in a 15% improvement in capital efficiency since 1991. Chip-Dip
is, in effect, a best practice sharing work process system involving networks
of Chevron staff to help improve capital project selection and execution. At
the same time, achieving best practice sharing can also have a marked effect
on safety and environmental performance. In a world where disasters are
headline news—as Exxon found to its cost with the Alaskan oil disaster in
1989—Chevron believes its employee safety performance has improved by
50% through facilitating the transfer of knowledge throughout the
company. Overall, although there are hundreds of individual areas within
the company that contribute to best practice sharing, key labels under which
they could be categorized include exploration, production, refining operations,
energy management, marketing, and transportation.
Chevron’s goal has been one of steady, “continuous improvement,” based
more on cultural than on technology “buy-in.” The key factor for Chevron
was not that everyone within the company had IT tools, but that the tools
were “standardized, compatible, and connected.” Chevron’s technology configuration
involves a base of Windows NT running on Hewlett-Packard
machines, with Microsoft Office and other Microsoft tools. But for the
swapping of knowledge, the company uses Lotus Notes, with Fulcrum as its
main search vehicle. Web usage within the company is also growing rapidly,
doubling every 100 days. Training to encourage the growth of the
knowledge-sharing culture across the company, especially for new employees,
is also important.

Results (Indonesian) 1:

METRIK KMBanyak bisnis yang menemukan bahwa dalam rangka untuk mendapatkan buy-in dari manajemen senior,mereka perlu mempersiapkan dan menyajikan kasus bisnis KM padat, biasanyadisajikan dalam bentuk dari strategi KM. Idealnya, harus mencakup strategi KMkerangka penilaian yang akan digunakan untuk memantau kemajuan dansukses pencapaian tujuan KM dan inisiatif. Sayangnya,Standar Akuntansi tradisional tidak memberikan bimbingan yang diperlukanuntuk menghargai semua aset tidak berwujud (Lev, 1997). Akuntansi InternasionalStandar nomor 38 nama "Aset tidak berwujud" hanya membahas paten, hak cipta,Goodwill, dan penelitian dan pengembangan biaya (ISAC, 1998). Itu membuattidak menyebutkan pengetahuan karyawan, praktik terbaik, atau investasi dalam pelatihan.Meskipun kesulitan dalam menilai modal intelektual seperti itu, itu tetap menjadi salah satuteknik KM lebih penting untuk mempelajari dan menerapkan dalam praktek (Brown dan268 KNOWLEDGE MANAGEMENT DALAM TEORI DAN PRAKTEKWoodland, 1999). Laporan Keuangan tradisional tidak akan menunjukkan hilangnyamodal intelektual, dan dampak berikutnya ke perusahaan, jika 1000 karyawanitu tiba-tiba meninggalkan (Roos & Roos, 1998). Namun, penelitian KPMG dimenunjukkan bahwa, setelah kehilangan kunci karyawan, 43% dari organisasi-organisasi yang berpengalamankerusakan pada hubungan pelanggan utama, 50% telah kehilangan pengetahuan tentang praktik terbaikinformasi, dan 10% telah kehilangan pendapatan signifikan (Warren, 1999).Pendekatan yang paling saat ini menempatkan nilai pada modal intelektual berikutcara: untuk perusahaan publik, nilai modal intelektual (IC) adalahperbedaan antara kapitalisasi pasar dan nilai buku (penjumlahanaset kurang depresiasi) perusahaan (Roos & Roos, 1998; Skandia,1998; Saint-Onge, 1999). Kapitalisasi pasar Intel sebagai contoh, pada tahun 1997110 milyar, dan nilai buku adalah $17 miliar. Tersembunyi ininilai dari $93 miliar dinyatakan sebagai nilai modal intelektual Intel (Sveiby,1997). Roos dan Roos (1998) membuat perbandingan serupa dengan Microsoft. Astudi oleh Brookings Institute di Washington menunjukkan bahwa ini "hilangnilai"tumbuh dari 38% dari kapitalisasi pasar perusahaan pada tahun 1982 untuk 62%pada tahun 1995 (Dzinkowski, 1999).Skandia, sebuah perusahaan asuransi Swedia, telah membuat langkah untuk mengukur nyamodal intelektual melalui eksplorasi lebih lanjut. Menggunakan pekerjaan yang memenangkan 1992Penghargaan Nobel dalam ekonomi, Skandia telah membagi IC menjadi beberapa subset: pelangganmodal, sumber daya manusia dan organisasi modal (Roos dan Roos,1998; Skandia, 1998). Skandia's intelektual modal prototipe laporan tahunan(1998) mendefinisikan istilah-istilah ini dengan mendukung rincian mengenai bagaimana perhitungannilai yang dibuat. Kemajuan Skandia's, serta upaya oleh KPMG(KPMG, 2000), Laboratorium Buckman, dan McKinsey & Company (Davenport,1996), menyediakan alat-alat yang manajemen dapat menentukanperusahaan nilai modal intelektual (IC) sekarang dan meramalkan masa depan pertumbuhan IC(atau penyusutan). Deutsche Bank menggunakan alat ini untuk memberikan pinjaman dengan hanya ICsebagai jaminan (Henry dan raja, 1999).Model modal intelektual Skandia disebut Skandia Navigator(Dinding, Kirk, dan Martin, 2004). Keempat dimensi kunci bisnis membentuk intimodel ini:1. keuangan fokus, diwakili dalam moneter.2. fokus pelanggan, keuangan dan nonfinancial ukuran nilaimodal pelanggan.3. proses fokus, yang membahas penggunaan yang efektif dari teknologi dalamorganisasi.4. perpanjangan dan pengembangan fokus, yang mencoba untuk menangkap yang inovatifkemampuan organisasi.Semua empat dimensi pada gilirannya berkaitan dengan fokus manusia, yang adalah ukuranorganisasi modal manusia. Model ini sangat mirip dengan seimbangScorecard metode (BSC) dibincangkan kemudian dalam bab ini. Navigator dapatdianggap sebagai kombinasi Sveiby di Monitor aset tidak berwujud (1988) danBSC.Penilaian IC menerima banyak perhatian dalam literatur.Namun, biaya pelaksanaan KM teknik ini tidak jelas. McKinseySTRATEGI KM DAN METRIK 269& Perusahaan memiliki tujuan menghabiskan 10% dari pendapatan pada pengembangan danmengelola pengetahuan (Davenport, 1996). Menjaga dengan Intel sebelumnyacontoh, perkiraan ini akan menempatkan biaya pengelolaan pengetahuanIntel antara $595 juta dan $1.7 milyar pada tahun 1997. Dengan tidak jelas memahami"intelektual kewajiban", atau biaya km, masih sulit untukperusahaan-perusahaan untuk menghitung efek neraca. Buckman Labs memperkirakan bahwaperusahaan menghabiskan 3,5% dari pendapatan mereka KM (Davenport, 1996). Thependiri Buckman Labs, Robert Buckman, memperkirakan bahwa manfaat pertamadari KM dipandang sebagai meningkatkan kecepatan pengembangan produk baru (Angus,2003), yang meningkat sampai 30-35% dari 13-18% per tahun. Beberapa tambahancontoh disediakan di sketsa menyertainya.270 KNOWLEDGE MANAGEMENT DALAM TEORI DAN PRAKTEKACCENTUREAccenture (sebelumnya dikenal sebagai Arthur Andersen) dan PTT Group4membentuk sebuah persekutuan untuk membantu organisasi mengidentifikasi dan mengukur nilaiaset tidak berwujud mereka, dan menggunakan aset-aset untuk menghasilkan pendapatan baru. Layanandiberikan kepada perusahaan akan mencakup mengevaluasi sebuah perusahaan tak berwujudaset — paten, lisensi, merek dagang, hak cipta, dan semua pengetahuan atau"pengetahuan" karyawannya — dan kemudian merekomendasikan dan menerapkansistem dan proses untuk mengelola aset-aset. Klien bisa mengharapkan untuk membayardi wilayah $25.000 untuk analisis intelektual merekaportofolio.Pada tahun 1995, kelompok PTT mendirikan pengumpulan PTT, yang mencakuplebih dari 30 perusahaan-perusahaan global yang didedikasikan untuk meningkatkan cara mereka mengelolaaset mereka intelektual dan memaksimalkan keuntungan finansial mereka. PTT mendefinisikanintelektual aset sebagai ide-ide yang dapat dikonversi menjadi keuntungan. Organisasiduduk di belum dimanfaatkan kekayaan berupa ratusan ide yangtidak pernah dikembangkan. Arthur Andersen dan kelompok PTT memungkinkan organisasiuntuk menemukan permata tersembunyi ini dan menerjemahkannya ke dalam peningkatan pendapatan dannilai pasar yang lebih tinggi. Aliansi juga akan menekankan hubungan antarapenelitian dan pengembangan bisnis strategi, sebagai organisasi perluLihat di mana nilai baru sedang diciptakan dan fokus dolar yang dihabiskanR & D. organisasi perlu untuk memahami bagaimana intelektual aset diciptakandan berhasil untuk mendapatkan banyak keuntungan dari aset-aset. R & Ddapat membantu organisasi-organisasi yang mengidentifikasi arah masa depan pasar dan kompetitiflanskap.CHEVRONUntuk Chevron5 konsep penuntun KM belum kata kunci tetapibudaya, dijuluki "Chevron jalan." Konsep ini, yang menyediakanterintegrasi kerangka untuk tujuan dan prinsip-prinsip, perusahaan secara aktifmendorong transfer internal informasi untuk membuat setiap karyawanCHEVRON — terusSTRATEGI KM DAN METRIK 271hidup lebih mudah. Untuk Chevron, Adapun perusahaan minyak lain, berbagi pengetahuanadalah suatu keharusan. Menurut Ketua dan kepala eksekutif ChevronKenneth Derr, perkiraan jangka panjang untuk bisnis energi masih merupakan "salahpertumbuhan dan kesempatan." Dengan menggunakan berbagi praktek terbaik, Chevron dapat memotongbiaya, mengurangi produksi siklus waktu, dan masih tumbuh di daerah-daerah sasaran.Yang meluas ke memastikan bahwa proyek-proyek perusahaan melakukanyang paling penting dan menawarkan tingkat yang terbaik kembali. Pengetahuanditerapkan untuk semua bisnis, dan berbagi pengetahuan adalah tidak lagi hanya kinerjamasalah; ini adalah reputasi masalah juga. Langsung mempengaruhi setiap utamakemampuan perusahaan untuk memenangkan bisnis baru dan untuk menjaga karyawan atas. Salah satudriver untuk Chevron fokus pada berbagi praktek terbaik sepanjangorganisasi ini serangkaian pembandingan studi yang menunjukkan Chevronmanajemen yang perusahaan menghabiskan lebih dari pesaingnya padaproyek-proyek besar.Industri minyak sangat padat modal, dan cara untuk memotong investasibiaya akan meningkatkan bottom line perusahaan. Berdasarkan dari the Jinhuahasil survey, alat yang diciptakan dan disebarkan seluruh perusahaandisebut Chevron proyek pengembangan dan pelaksanaan proses. Lebih baikdikenal di seluruh Chevron sebagai "Chip-Dip", proses ini diperkirakan memilikimenghasilkan 15% peningkatan efisiensi modal sejak 1991. Chip-Dipadalah, pada dasarnya, praktik terbaik berbagi pekerjaan proses sistem melibatkan jaringanChevron staf untuk membantu meningkatkan modal proyek seleksi dan eksekusi. Disaat yang sama, mencapai berbagi praktek terbaik juga dapat memiliki efek yang ditandaipada keselamatan dan kinerja lingkungan. Di dunia dimana bencanaberita utama — sebagai Exxon ditemukan untuk biaya dengan Alaska minyak bencana di1989-chevron percaya kinerja keselamatan karyawan telah ditingkatkan dengan50% melalui memfasilitasi transfer pengetahuan seluruhperusahaan. Secara keseluruhan, meskipun ada ratusan individu area dalamperusahaan yang berkontribusi terhadap praktik terbaik berbagi, kunci label yangmereka bisa dikategorikan termasuk eksplorasi, produksi, pengolahan operasi,manajemen energi, pemasaran, dan transportasi.Sasaran Chevron telah menjadi salah satu mantap, "perbaikan terus-menerus," berbasislebih pada budaya daripada pada teknologi "buy-in." Faktor kunci untuk Chevronbukanlah bahwa setiap orang dalam perusahaan memiliki alat, tapi alat"standar, kompatibel dan terhubung." Chevron teknologi konfigurasimelibatkan basis Windows NT berjalan di Hewlett-Packardmesin, dengan Microsoft Office dan alat-alat Microsoft lain. Tetapi untukbertukar pengetahuan, perusahaan menggunakan Lotus Notes, dengan titik tumpu sebagai yangkendaraan pencarian utama. Penggunaan web dalam perusahaan juga berkembang pesat,dua kali lipat setiap 100 hari. Pelatihan untuk mendorong pertumbuhanberbagi pengetahuan budaya di seluruh perusahaan, terutama untuk karyawan baru,ini juga penting.

Results (Indonesian) 2:

KM METRIKS
Banyak perusahaan menemukan bahwa untuk mendapatkan buy-in dari manajemen senior,
mereka harus mempersiapkan dan menyajikan kasus bisnis KM solid, biasanya
disajikan dalam bentuk strategi KM. Idealnya, strategi KM harus mencakup
kerangka penilaian yang akan digunakan untuk memantau kemajuan menuju dan
pencapaian keberhasilan tujuan KM target dan inisiatif. Sayangnya,
standar akuntansi tradisional tidak memberikan bimbingan yang diperlukan
untuk menilai semua aset tidak berwujud (Lev, 1997). The International Accounting
Standard Nomor 38 bernama "Aset Tidak Berwujud" hanya membahas paten, hak cipta,
goodwill, dan penelitian dan pengembangan biaya (ISAC, 1998). Itu membuat
tidak menyebutkan pengetahuan karyawan, praktik terbaik, atau investasi dalam pelatihan.
Meskipun kesulitan dalam menilai modal intelektual seperti itu, tetap menjadi salah satu
teknik KM lebih penting untuk belajar dan menerapkan dalam praktek (Brown dan
MANAJEMEN 268 PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTEK
Woodland, 1999). Laporan keuangan tradisional tidak akan menunjukkan hilangnya
modal intelektual, dan dampak selanjutnya kepada perusahaan, jika 1000 karyawan
yang tiba-tiba meninggalkan (Roos & Roos, 1998). Namun, penelitian KPMG
menunjukkan bahwa, setelah kehilangan karyawan kunci, 43% organisasi mengalami
kerusakan hubungan pelanggan utama, 50% telah kehilangan pengetahuan tentang praktik terbaik
informasi, dan 10% telah kehilangan pendapatan yang signifikan (Warren, 1999).
Sebagian besar pendekatan saat ini menempatkan nilai modal intelektual dalam berikut
cara: untuk perusahaan publik, nilai modal intelektual (IC) adalah
perbedaan antara kapitalisasi pasar dan nilai buku (penjumlahan
dari aset dikurangi penyusutan) dari perusahaan (Roos & Roos, 1998; Skandia,
1998; Saint-Onge, 1999). Misalnya, kapitalisasi pasar Intel pada tahun 1997
adalah $ 110 miliar dan nilai buku keuangan adalah $ 17 miliar. Ini tersembunyi
nilai $ 93000000000 dinyatakan sebagai nilai modal intelektual Intel (Sveiby,
1997). Roos dan Roos (1998) membuat perbandingan yang sama dengan Microsoft. Sebuah
studi terbaru oleh Brookings Institute di Washington menunjukkan bahwa ini "hilang
nilai "tumbuh dari 38% dari kapitalisasi pasar perusahaan pada tahun 1982 menjadi 62%
pada tahun 1995 (Dzinkowski, 1999).
Skandia, perusahaan asuransi Swedia, telah membuat langkah untuk mengukur yang
modal intelektual melalui eksplorasi lebih lanjut. Menggunakan pekerjaan yang memenangkan 1992
Hadiah Nobel Ekonomi, Skandia telah membagi IC menjadi beberapa subset: customer
capital, human capital, dan modal organisasi (Roos dan Roos,
1998; Skandia, 1998). Tahunan Skandia Intellectual Capital Prototipe Laporan
(1998) mendefinisikan istilah-istilah ini dengan mendukung rincian mengenai bagaimana perhitungan
nilai dibuat. Kemajuan Skandia, serta upaya KPMG
(KPMG, 2000), Buckman Laboratories, dan McKinsey & Company (Davenport,
1996), menyediakan alat-alat yang digunakan manajemen dapat menentukan
hadir modal intelektual perusahaan (IC) nilai dan meramalkan pertumbuhan IC masa depan
(atau penyusutan). Deutsche Bank menggunakan alat ini untuk memberikan pinjaman dengan hanya IC
sebagai jaminan (Henry dan Raja, 1999).
Model Modal Intelektual Skandia disebut Skandia Navigator
(Wall, Kirk, dan Martin, 2004). Empat dimensi kunci dari bisnis membentuk inti
dari model ini:
1. Fokus keuangan, diwakili dalam istilah moneter.
2. Fokus pelanggan, ukuran finansial dan nonfinansial dari nilai
modal pelanggan.
3. Fokus proses, yang membahas penggunaan teknologi yang efektif dalam
organisasi.
4. Pembaharuan dan pengembangan fokus, yang mencoba untuk menangkap inovatif
kemampuan organisasi.
Keempat dimensi pada gilirannya berkaitan dengan fokus manusia, yang merupakan ukuran
dari modal manusia organisasi. Model ini sangat mirip dengan seimbang
metode scorecard (BSC) dibahas kemudian dalam bab ini. Navigator dapat
dianggap sebagai kombinasi Sveiby itu (1988) Aset Tak Berwujud Memantau dan
BSC.
Penilaian dari IC menerima banyak perhatian dalam literatur saat ini.
Namun, biaya pelaksanaan teknik KM tidak begitu jelas. McKinsey
KM STRATEGI DAN Metrik 269
& Company memiliki tujuan menghabiskan 10% dari pendapatan pada pengembangan dan
pengelolaan pengetahuan (Davenport, 1996). Menjaga dengan sebelumnya Intel
contoh, perkiraan ini akan menempatkan biaya pengelolaan pengetahuan dalam
Intel antara $ 595,000,000 dan $ 1700000000 pada tahun 1997. Dengan tidak jelas memahami
dengan "kewajiban intelektual," atau biaya KM, tetap sulit bagi
perusahaan untuk menghitung setiap menyeimbangkan efek lembar. Buckman Labs memperkirakan bahwa
perusahaan menghabiskan 3,5% dari pendapatan mereka pada KM (Davenport, 1996). The
pendiri Buckman Labs, Robert Buckman, memperkirakan bahwa keuntungan pertama
dari KM terlihat sebagai peningkatan kecepatan pengembangan produk baru (Angus,
2003), yang meningkat menjadi 30-35% 13-18% per tahun. Beberapa tambahan
contoh diberikan dalam sketsa yang menyertainya.
270 MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTIK
ACCENTURE
Accenture (sebelumnya dikenal sebagai Arthur Andersen) dan ICM Group4
membentuk aliansi untuk membantu organisasi mengidentifikasi dan mengukur nilai
aset tidak berwujud mereka, dan menggunakan aset tersebut untuk menghasilkan pendapatan baru. Layanan
yang diberikan kepada perusahaan-perusahaan yang menyertakan mengevaluasi berwujud perusahaan
aset-paten, lisensi, merek dagang, hak cipta, dan semua pengetahuan atau
"know-how" nya karyawan-dan kemudian merekomendasikan dan menerapkan
sistem dan proses untuk mengelola aset-aset tersebut. Klien dapat mengharapkan untuk membayar
di wilayah $ 25.000 untuk analisis kekayaan intelektual mereka
portofolio.
Pada tahun 1995, ICM Grup mendirikan ICM Gathering, yang mencakup
lebih dari 30 perusahaan global yang didedikasikan untuk memperbaiki cara mereka mengelola
aset intelektual mereka dan memaksimalkan keuntungan finansial mereka. ICM mendefinisikan
aset intelektual sebagai ide-ide yang dapat dikonversi menjadi keuntungan. Organisasi
yang duduk di kekayaan belum dimanfaatkan dalam bentuk ratusan ide yang
pernah dikembangkan. Arthur Andersen dan ICM Grup memungkinkan organisasi
untuk menemukan permata tersembunyi dan menerjemahkannya ke dalam peningkatan pendapatan dan
nilai pasar yang lebih tinggi. Aliansi ini juga akan menekankan hubungan antara
penelitian dan pengembangan dan strategi bisnis, organisasi perlu
melihat di mana nilai baru sedang dibuat dan fokus dolar yang dihabiskan untuk
R & D. Organisasi perlu memahami bagaimana aset intelektual diciptakan
dan dikelola untuk mendapatkan manfaat paling banyak dari aset tersebut. R & D
dapat membantu organisasi mengidentifikasi arah pasar masa depan dan kompetitif
lansekap.
CHEVRON
Untuk Chevron5 konsep membimbing KM belum menjadi kata kunci tetapi
budaya, dijuluki "The Chevron Way." Konsep ini, yang menyediakan
kerangka kerja terpadu untuk tujuan dan perusahaan prinsip, aktif
mendorong internal transfer informasi untuk membuat setiap karyawan
CHEVRON-Lanjutan
KM STRATEGI DAN Metrik 271
hidup lebih mudah. Untuk Chevron, seperti untuk perusahaan minyak lainnya, berbagi pengetahuan
adalah sebuah kebutuhan. Menurut Chevron ketua dan kepala eksekutif
Kenneth Derr, perkiraan jangka panjang untuk bisnis energi masih "salah satu dari
pertumbuhan dan kesempatan. "Dengan menggunakan berbagi praktik terbaik, Chevron dapat memotong
biaya, mengurangi siklus produksi kali, dan masih tumbuh dalam target daerah.
Itu meluas ke memastikan bahwa proyek-proyek perusahaan tersebut melakukan yang
yang paling penting dan menawarkan tingkat terbaik pengembalian. Pengetahuan
diterapkan untuk semua bisnis, dan berbagi pengetahuan tidak lagi hanya kinerja
masalah; ini adalah masalah reputasi juga. Ini secara langsung mempengaruhi setiap besar
kemampuan perusahaan untuk memenangkan bisnis baru dan untuk menjaga karyawan atas. Salah satu
driver untuk fokus Chevron untuk berbagi praktek-praktek terbaik di seluruh
organisasi adalah serangkaian studi benchmarking yang menunjukkan Chevron
manajemen bahwa perusahaan menghabiskan lebih dari pesaingnya di
proyek-proyek besar.
Industri minyak sangat padat modal, dan cara untuk pemotongan investasi
biaya akan meningkatkan bottom line perusahaan. Atas dasar dari
hasil survei, alat diciptakan dan disebarkan di seluruh perusahaan
disebut Chevron Proyek Pengembangan dan Proses Eksekusi. Lebih
dikenal di seluruh Chevron sebagai "Chip-Dip," proses ini diperkirakan telah
menghasilkan peningkatan 15% dalam efisiensi modal sejak 1991. Chip-Dip
adalah, pada dasarnya, berbagi praktek sistem proses kerja terbaik yang melibatkan jaringan
staf Chevron ke membantu meningkatkan pemilihan proyek modal dan eksekusi. Pada
saat yang sama, mencapai berbagi praktik terbaik juga dapat memiliki efek yang ditandai
pada keselamatan dan kinerja lingkungan. Dalam dunia di mana bencana yang
headline berita-sebagai Exxon ditemukan biaya dengan bencana minyak Alaska pada
1989-Chevron percaya kinerja keselamatan karyawannya telah ditingkatkan dengan
50% melalui memfasilitasi transfer pengetahuan di seluruh
perusahaan. Secara keseluruhan, meskipun ada ratusan daerah individu dalam
perusahaan yang berkontribusi terhadap berbagi praktik terbaik, label kunci di mana
mereka bisa dikategorikan termasuk eksplorasi, produksi, operasi penyulingan,
manajemen energi, pemasaran, dan transportasi.
Tujuan Chevron telah menjadi salah satu stabil , "perbaikan terus-menerus," berdasarkan
lebih pada budaya dari pada teknologi "buy-in." Faktor kunci untuk Chevron
tidak semua orang dalam perusahaan memiliki alat IT, tapi itu alat
yang "standar, kompatibel, dan terhubung." Chevron konfigurasi teknologi
melibatkan basis Windows NT berjalan pada Hewlett-Packard
mesin, dengan Microsoft Office dan alat Microsoft lainnya. Namun untuk
bertukar pengetahuan, perusahaan menggunakan Lotus Notes, dengan Fulcrum sebagai yang
kendaraan pencarian utama. Penggunaan web dalam perusahaan juga berkembang pesat,
dua kali lipat setiap 100 hari. Pelatihan untuk mendorong pertumbuhan
budaya berbagi pengetahuan-seluruh perusahaan, terutama untuk karyawan baru,
juga penting.