Economies of scale" are characteriz

Economies of scale" are characterized by costs per unit falling as the speed and volume of output rise. This definition has become the mantra of the manufacturing industry throughout the 20* century and continues today. The economies of scale mentality works as long as output growth is consumed by the market, but as soon as the market slows too much, levels off, or declines, scale economies begin to fail. Companies face two fixed obstacles when attempting to respond to their threatened economies of scale. First, managers are not trained to deal with this type of situation, so they apply economies of scale remedies and close plants or lay people off. second, economies of scale manufacturing systems are not designed for changes in demand and cannot adjust to deal with markets slowing or shrinking.

Most managers, executives, and engineers do not understand the underlying principles of TPS before they pick up the tools and attempt to apply them. As a remedy for this lack of understanding, people need a much deeper understanding of what rightdesigning for the lean enterprise really strives to accomplish-properly designing the complete system to give the customer just what they want, exactly when they want it, while maintaining superior quality at a minimum price-just as Toyota has always done. In this case, the minimum price means both an acceptable customer or market price and a manufacturer cost to support acceptable margins. Simply removing waste from the current systems is an improvement, but from the larger, long-term lean perspective the entire enterprise system needs to be completely redesigned.

Counter to this comprehensive perspective, the scale economies mindset leads managers to focus on cost reduction at point locations rather than system improvements. Cost reductions are not the issue-establishing continuously flowing (one-piece flow) value streams is the path to be pursued. A focus on point location improvements may seem to make sense at the micro-department level, but it reinforces the everdemanding increase volume mentality, which is the crux of failure for economies of scale.

In contrast to a lean, made-to-order design, economies of scale rely on batch production. To maintain favorable costs, managers push output through their local areas or departments and create an environment of speed and volume. These managers need to increase output because more product "absorbs" overhead creating the illusion of reduced costs. This mentality can be so ingrained that even if product is being produced in a cellular-value stream flow operation, the managers still plead with their people to bring down costs. "We need more cost reduction projects!" The demand to produce more to decrease costs creates a vicious cycle that confuses and deflates operations employees. Dr. Johnson explains that:

The main cause of overhead cost is kept to a minimum by minimizing the unit costs of output produced in every individual process. In other words, total cost is assumed to be the sum of individual costs in all the parts. Thus, the strategy for achieving minimum total cost is to produce as much output as possible in each and every part of the organization. Minimizing the cost per unit of output from every individual operation presumably ensures the lowest total cost for the products assembled from that output.

An inevitable but usually overlooked consequence of this cost minimization strategy is that it requires a company to produce more output in every period. The usual rationalization for requiring more output to achieve lower unit costs is the concept of scale economies.10

This speed and volume mentality creates overproduction. Taiichi Ohno famously professed that overproduction was the worst of all wastes: "the waste of overproduction- our worst enemy-because it helps hide other wastes."11 Ohno also states, "this kind of waste is definitely the result of pursuing quantity and speed."12 Overproduction is simply a waste manifestation of economies of scale.

Results (Thai) 1:

การประหยัดจากขนาด "โดดเด่นด้วยค่าใช้จ่ายต่อหน่วยที่ลดลงความเร็วและปริมาณของการเพิ่มขึ้นของการส่งออก. คำนิยามนี้ได้กลายเป็นมนต์ของอุตสาหกรรมการผลิตตลอดศตวรรษที่ 20 * และวันนี้ยังคง. เศรษฐกิจของจิตใจขนาดทำงานตราบเท่าที่การเจริญเติบโตของการส่งออก โดยมีการบริโภคในตลาด แต่ทันทีที่ตลาดช้าระดับที่มากเกินไปปิดหรือลดลง,ขนาดเศรษฐกิจเริ่มที่จะล้มเหลว บริษัท ต้องเผชิญกับอุปสรรคที่สองคงที่เมื่อความพยายามที่จะตอบสนองต่อการคุกคามทางเศรษฐกิจของพวกเขาจากขนาด ครั้งแรกที่ผู้บริหารจะไม่ได้รับการฝึกอบรมการจัดการกับชนิดของสถ​​านการณ์นี้เพื่อให้พวกเขามีการประหยัดจากขนาดการเยียวยาและพืชที่ใกล้ชิดหรือคนนอนออก ที่สอง,การประหยัดจากระบบการผลิตขนาดไม่ได้ออกแบบมาสำหรับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการและไม่สามารถปรับเพื่อรับมือกับตลาดชะลอตัวหรือหดตัว.

ผู้จัดการใหญ่ผู้บริหารและวิศวกรที่ไม่เข้าใจหลักการพื้นฐานของ TPS ก่อนที่พวกเขาได้รับเครื่องมือและความพยายามที่จะใช้ พวกเขา เป็นยาสำหรับการขาดความเข้าใจนี้คนต้องมีความเข้าใจที่ลึกมากของสิ่งที่ rightdesigning สำหรับองค์กรยันจริงๆมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จอย่างถูกต้อง-ออกแบบระบบที่สมบูรณ์เพื่อให้ลูกค้าเพียงแค่สิ่งที่พวกเขาต้องการที่ว่าเมื่อพวกเขาต้องการขณะที่การรักษาที่มีคุณภาพที่เหนือกว่าในราคาขั้นต่ำเช่นเดียวกับโตโยต้า ได้ทำเสมอ ในกรณีนี้ราคาขั้นต่ำหมายความว่าทั้งสองได้รับการยอมรับของลูกค้าหรือราคาในตลาดผู้ผลิตและค่าใช้จ่ายเพื่อสนับสนุนผลกำไรที่ยอมรับได้ เพียงแค่เอาของเสียออกจากระบบในปัจจุบันคือการปรับปรุง แต่จากที่มีขนาดใหญ่มุมมองยันระยะยาวระบบขององค์กรทั้งต้องมีการออกแบบใหม่อย่างสมบูรณ์.

ไปที่เคาน์เตอร์นี้มุมมองที่ครอบคลุมความคิดที่นำไปสู่​​เศรษฐกิจขนาดผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การลดค่าใช้จ่ายในสถานที่ที่จุดมากกว่าที่จะปรับปรุงระบบ การลดลงของค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้เป็นปัญหาการสร้างอย่างต่อเนื่องไหล (ไหล one-piece) ลำธารค่าเป็นเส้นทางที่จะดำเนินการ มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงจุดที่ตั้งอาจดูเหมือนจะทำให้ความรู้สึกในระดับไมโครแผนกแต่มันตอกย้ำการเพิ่มขึ้นของความคิด everdemanding ปริมาณซึ่งเป็นปมของความล้มเหลวสำหรับการประหยัดจากขนาด.

ในทางตรงกันข้ามกับยันทำตามคำสั่งการออกแบบ, การประหยัดจากขนาดพึ่งพาการผลิตชุด ค่าใช้จ่ายในการรักษาที่ดีผู้จัดการผลักดันการส่งออกผ่านพื้นที่ท้องถิ่นของตนหรือหน่วยงานและสร้างสภาพแวดล้อมของความเร็วและปริมาณผู้จัดการเหล่านี้จำเป็นต้องเพิ่มการส่งออกสินค้าที่เพิ่มขึ้นเพราะ "ดูดซับ" ค่าใช้จ่ายในการสร้างภาพลวงตาของการลดค่าใช้จ่าย ความคิดนี้สามารถฝังแน่นว่าแม้ผลิตภัณฑ์จะถูกผลิตในโทรศัพท์มือถือที่มีมูลค่าการดำเนินงานการไหลของกระแสผู้จัดการยังคงออดอ้อนคนของพวกเขาเพื่อนำมาลงค่าใช้จ่าย "เราจำเป็นต้องโครงการลดต้นทุน!"ความต้องการในการผลิตมากขึ้นเพื่อลดค่าใช้จ่ายที่จะสร้างวงจรที่สร้างความสับสนและขึงขังพนักงานการดำเนินงาน ดร. จอห์นสันอธิบายว่า:..
สาเหตุหลักของค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายจะถูกเก็บไว้ให้น้อยที่สุดโดยการลดต้นทุนต่อหน่วยของการส่งออกที่ผลิตในแต่ละบุคคล กระบวนการ. ในคำอื่น ๆ ที่ค่าใช้จ่ายทั้งหมดจะถือว่าเป็นผลรวมของค่าใช้จ่ายของแต่ละบุคคลในทุกส่วน. ดังนั้นกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุต้นทุนรวมต่ำสุดคือการผลิตการส่งออกมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ในแต่ละส่วนขององค์กร การลดต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตจากการดำเนินงานแต่ละคนคงจะทำให้ต้นทุนรวมต่ำสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ประกอบจากผลลัพธ์ที่.

ผลที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ แต่มักจะมองข้ามจากนี้กลยุทธ์การลดค่าใช้จ่ายที่จะต้องใช้ บริษัท ในการผลิตส่งออกมากขึ้นในช่วงเวลาที่ทุก หาเหตุผลเข้าข้างปกติสำหรับการส่งออกที่ต้องใช้มากขึ้นเพื่อให้บรรลุต้นทุนต่อหน่วยลดลงเป็นแนวคิดของ economies.10 ขนาด

ความคิดนี้ความเร็วและปริมาณการสร้าง overproductiontaiichi Ohno ชื่อเสียงรู้ความล้นเกินที่เลวร้ายที่สุดของของเสียทั้งหมด: "เสียล้นเกินของเราที่เลวร้ายที่สุดศัตรูเพราะจะช่วยซ่อนของเสียอื่น ๆ ." 11 Ohno ยังระบุ "ชนิดของขยะนี้เป็นมั่นเหมาะผลมาจากการใฝ่หาปริมาณและความเร็ว . "12 ล้นเกินเป็นเพียงการรวมตัวกันของเสียจากการประหยัดจากขนาด

Results (Thai) 2:

เศรษฐกิจของสเกล"มีลักษณะ โดยต้นทุนต่อหน่วยที่ลดลงเป็นความเร็วและปริมาณของผลผลิตเพิ่มขึ้น คำนิยามนี้ได้กลายเป็น ตราของอุตสาหกรรมการผลิตตลอด 20 * ศตวรรษ และยังคงวันนี้ เศรษฐกิจของระดับความคิดการทำงานตราบใดที่เจริญเติบโตผลผลิตการบริโภค โดยตลาด แต่เป็นตลาดช้ามากเกินไป ระดับปิด หรือ ปฏิเสธ ขนาดเศรษฐกิจเริ่มต้นล้มเหลว บริษัทเผชิญอุปสรรคสองถาวรเมื่อพยายามที่จะตอบสนองต่อการประหยัดขนาดของคาม ครั้งแรก ผู้จัดการจะไม่ฝึกอบรมการจัดการกับสถานการณ์ ชนิดนี้ดังนั้นพวกเขาใช้เศรษฐกิจของการเยียวยามาตราส่วน และปิดพืชหรือคนวางปิด ที่สอง เศรษฐกิจของขนาดที่ผลิตระบบถูกออกแบบมาสำหรับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการ และไม่สามารถปรับตัวให้กับตลาดชะลอตัว หรือหดตัว

ส่วนใหญ่ผู้จัดการ ผู้บริหาร วิศวกร และไม่เข้าใจหลักการพื้นฐานของ TPS ก่อนที่จะหยิบเครื่องมือ และพยายามที่จะนำไปใช้ เป็นการแก้การขาดความเข้าใจ คนต้องลึกมากเข้าใจว่า rightdesigning สำหรับองค์กรแบบ lean จริง ๆ พยายามทำถูกออกแบบให้ลูกค้าเพียงสิ่งที่พวกเขาต้อง ว่าเมื่อพวกเขาต้องการ ในขณะที่รักษาคุณภาพที่มีขั้นต่ำราคาเพียงเป็นโตโยต้าเสมอทำให้ระบบสมบูรณ์ ในกรณีนี้ ราคาต่ำสุดหมายถึง การที่ลูกค้ายอมรับได้ หรือราคาตลาด และต้นทุนการผลิตเพื่อสนับสนุนค่าเผื่อที่ยอมรับได้ ก็เอาออกเสียจากระบบปัจจุบันมีการปรับปรุง แต่จากมุมมองแบบ lean ใหญ่ ระยะยาว ระบบทั้งองค์กรต้องมีการออกแบบใหม่ทั้งหมด

นับจำนวนนี้ครอบคลุมมุมมอง ความคิดระดับเศรษฐกิจนำการเน้นการลดต้นทุนในจุดตำแหน่งแทนที่ปรับปรุงระบบ ลดต้นทุนไม่ใช่ตัวปัญหาสร้างอย่างต่อเนื่องไหลสายธารคุณค่า (ชิ้นเดียวกระแส) เป็นเส้นทางไปจะติดตาม เน้นการปรับปรุงสถานที่จุดอาจดูเหมือนการ ทำความเข้าใจในระดับไมโครแผนก แต่มัน reinforces ความที่ everdemanding เพิ่มปริมาตรคิด ซึ่งปมของความล้มเหลวสำหรับเศรษฐกิจของขนาด

ตรงข้ามแบบแบบ lean ทำตามคำสั่ง เศรษฐกิจของขนาดใช้ในการผลิตชุดการ การรักษาต้นทุนที่ดี ผู้จัดการผลักดันผลผลิตผ่านท้องถิ่นหรือหน่วยงานของพวกเขา และสร้างสภาพแวดล้อมของความเร็วและปริมาตร ผู้บริหารเหล่านี้จำเป็นต้องเพิ่มผลผลิตเนื่องจากสินค้าเพิ่มเติม "ดูดซับ" สร้างภาพลวงตาของการลดต้นทุนค่าใช้จ่ายใน ฝังความคิดนี้สามารถจะให้แน่นว่า แม้จะผลิตสินค้าในกระแสมือถือค่ากระแส ผู้จัดการยังวิงวอนประชาชนเพื่อนำมาลงทุน "เราจำเป็นต้องเพิ่มทุนโครงการลด"ความต้องการในการผลิตมากขึ้นเพื่อลดต้นทุนสร้างรอบทายาที่ confuses และ deflates พนักงานดำเนินการ ดร.จอห์นสันอธิบายที่:

เก็บไว้สาเหตุหลักของค่าใช้จ่ายต่ำ โดยลดต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตในทุกขั้นตอนแต่ละ ในคำอื่น ๆ ต้นทุนรวมจะสรุปให้เป็นผลรวมของต้นทุนแต่ละรายในทุกส่วน ดังนั้น กลยุทธ์สำหรับการบรรลุเป้าหมายต้นทุนรวมต่ำสุดคือการ ผลิตผลผลิตมากที่สุดในทุกส่วนขององค์กร ลดต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตจากการดำเนินงานทุกแต่ละทับใจสุดรวมต้นทุนผลิตภัณฑ์ที่รวบรวมจากที่แสดงผล

สัจจะที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่มักจะ overlooked ของกลยุทธ์การลดต้นทุนนี้เป็นที่ต้องให้บริษัทผู้ผลิตผลผลิตมากขึ้นในรอบระยะเวลาทุก Rationalization ปกติสำหรับต้องการผลผลิตเพิ่มเติมเพื่อให้ได้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำเป็นแนวคิดของความเร็วระดับ economies.10

This และปริมาณความคิดสร้าง overproduction Taiichi Ohno ซึ่ง professed ที่ overproduction ถูกร้ายเสียทั้งหมด: "ขยะของอาว overproduction ศัตรูที่เลวร้ายที่สุด-เนื่องจากช่วยซ่อนเสียอื่น ๆ "11 Ohno ยังอเมริกา "ขยะชนิดนี้เป็นแน่นอนผลของปริมาณและความเร็วในการใฝ่หา"12 Overproduction เพียงยามเสียการประหยัดขนาดนั้น