Would you rather have $30,000 or $1

Would you rather have $30,000 or $1 million in revenues for your startup? Sounds like a no-brainer, but I’d like to try and convince you that it’s not. All things being equal, of course, you’d rather have more revenue rather than less. But all things are never equal. In an early-stage startup especially, revenue is not an important goal in and of itself.

This may sound crazy, coming as it does from an advocate of charging customers for your product from day one. I have counseled innumerable entrepreneurs to change their focus to revenue, and many companies who refuse this advice get themselves into trouble by running out of iterations. And yet revenue alone is not a sufficient goal. Focusing on it exclusively can lead to failure as surely as ignoring it altogether.

Let’s start with a simple question: why do early-stage startups want revenue? We all know why big companies want revenue – it’s one of two critical halves of the formula for profit. And big companies exist to maximize profit. Don’t startups exist for the same reason? I think such reasoning is an example of the “startup dollhouse fallacy” – that startups are just shrunken-down big companies. In fact, I don’t think revenue is in and of itself a goal for startups, and neither is profit. What matters is proving the viability of the company’s business model, what investors call “traction.” Demonstrating traction is the true purpose of revenue in an early growth company. (Of course this is not at all true of many profitable small businesses, but they are not what I mean by startups.) Before I explain what I mean, let me add an important caveat: traction is not just important for investors. It should be even more important to the founders themselves, because it demonstrates that their business hypothesis is grounded in reality. More on that in a moment.

Consider this company (as always, a fictionalized composite): they have a million dollars of revenue, and are showing growth quarter after quarter. And yet, their investors are frustrated. Every board meeting, the metrics of success change. Their product definition fluctuates wildly – one month, it’s a dessert topping, the next it’s a floor wax. Their product development team is hard at work on a next-generation product platform, which is designed to offer a new suite of products – but this effort is months behind schedule. In fact, this company hasn’t shipped any new products in months. And yet their numbers continue to grow, month after month. What’s going on?

In my consulting practice, I sometimes have the opportunity to work with companies like this. Diagnosis is easy: they are exceptionally gifted salesmen. This is an incredible skill, one that most engineers overlook. True salesmen are artists, able to hone in on just those key words, phrases, features, and benefits that will convince another human being to give up their hard-earned money in exchange for even an early product. For a startup, having great sales DNA is a wonderful asset. But in this kind of situation, it can devour the company’s future.

The problem stems from selling each customer a custom one-time product. This is the magic of sales: by learning about each customer in-depth, they can convince each of them that this product would solve serious problems. That leads to cashing many checks. Now, in some situations, this over-selling would lead to a secondary problem, namely, that customers would realize they had been duped and refuse to re-subscribe. But here’s where a truly great sales artist comes in. Customers don’t usually mind a bait-and-switch if the switched-to product really does solve an important problem for them. These salesmen used their insight into what their customers really needed to make the sale and then deliver something of even greater value. They are closing orders. They are gaining valuable customer data. They are close to breakeven. What’s the problem?

This approach is fundamentally non-scalable. These founders have not managed, to borrow a phrase from Steve Blank, to create a scalable and repeatable sales process. Every sale requires handholding and personal attention from the founders themselves. This process cannot be delegated, because it’s impossible to explain to a normal person what’s involved in making the sale. The founders have a lethal combination of insight about what potential customers want and in-depth knowledge about what their current product can really deliver. As a result, potential customers are being turned away; they can only afford to engage with the customers that are best qualified.

And what of the product development team? They are busy too, but they are not creating value for the company. They are trying to build a product to an ever-changing spec, based on intuitions from the founders about what might be able to sell itself. Worse, the founders are never around – they are too busy going out and selling! Without access to customer data, or even a clear product owner, the product development team keeps building feature after feature based on what they think might be useful. But since nobody in the company can clearly articulate what the product is, their efforts result in incoherence. Worst of all, their next-generation product is so bad they are not allowed to try it out on any customers. The team is thus completely starved of any form of external feedback.

Let me describe a different company, one with only $30,000 in revenue (again, pure fiction). This company has a large long-term vision, but their current product is only a fraction of what they hope to build. Compared to the million-dollar startup, they are operating at micro-scale. How does that stack up?

First of all, they are not selling their product by hand. Instead, each potential customer has to go through a self-serve process of signing up and paying money. Because they have no presence in the market, they have to find distribution channels to bring in customers. They can only afford those (like Google AdWords) that support buying in small volume.

Compensating for these limitations is the fact that they know each of their customers extremely well, and they are constantly experimenting with new product features and product marketing to increase the yield on each new crop of customers they bring in. Over time, they have found a formula for acquiring, qualifying, and selling customers in the market segments they have targeted. Most importantly, they have lots of data about the unit economics of their business. They know how much it costs to bring in a customer and they know how much money they can expect to make on each one.

In other words, they have learned to grow renewable audiences. Given the data they’ve collected about these early customers, they are also able to estimate with modest precision how big the market is for their product in its current form. They may be at micro-scale now, but they are in a very good position to raise venture money and engage in extremely rapid growth.

Our million-dollar startup, by contrast, is stuck in the mud.

Stories like these are what has led me to this definition of progress for a startup: validated learning about customers. (Steve calls this just Customer Validation, but I like to emphasize the learning aspect, so I accept a far more awkward phrase.)

This unit of progress is remarkable in several ways. First of all, it means that most aggregate measures of success, like total revenue, are not very useful. They don’t tell us the key things we need to know about the business: how profitable is it on a per-customer basis? What’s the total available market? What’s the ROI on acquiring new customers? And how do existing customers respond to our product over time?

Secondly, this definition locates progress firmly in the heads of the people inside the company, and not in any artifacts the company produces. That’s why none of dollars, milestones, products or code can count as progress. Given a choice between what a successful team has learned and the source code they have produced, I would take the learning every time. This is why companies often get out-competed by former employees (Palm vs Handspring to name just one), even though the upstart lacks all of the familiar resources, tools, processes, and support they used to have. (Incidentally, it’s also why these upstarts often get sued for bogus reasons. Companies can’t believe they didn’t steal any of their “precious” assets.)

But learning is a tricky thing to quantify, which is why the word “validated” is so important in this definition. Validation comes in the form of data that demonstrates that the key risks in the business have been addressed by the current product. That doesn’t always mean revenue, either. Some products have relatively obvious monetization mechanisms, and the real risks are in customer adoption. Products can find sources of validation with impressive stats along a number of dimensions, such as high engagement, viral coefficient, or long-term retention. What’s important is that the data tell a compelling story, one that demonstrates that the business is on a solid economic footing. (It being so easy to convince yourself that you’re in one of these “special case” businesses, I do recommend you give revenue a long, hard look first.)

For example, I’ve talked a few times about how IMVU raised its first venture round with monthly revenues of around $10,000. This wasn’t very impressive, but we had two things going for us:
A hockey stick shaped growth curve. People often forget the most important part of the hockey stick: the long flat part. We had months of data that showed customers more-or-less uninterested in our product. We were limping along at a few hundred dollars a month in revenue. All this time, we were continuously changing our product, talking to customers, trying to improve on our AdWords spend. Eventually, these efforts bore fruit – and this was evident

Results (Vietnamese) 1:

Sẽ bạn thay vì có 30.000 $ hoặc $1 triệu trong doanh thu cho khởi động của bạn? Âm thanh như một no-brainer, nhưng tôi muốn thử và thuyết phục bạn rằng nó không phải là. Tất cả mọi thứ là như nhau, tất nhiên, bạn muốn có thêm thu nhập chứ không phải là ít hơn. Nhưng tất cả mọi thứ đều không bao giờ được bình đẳng. Trong một giai đoạn đầu khởi động đặc biệt, doanh thu không phải là một mục tiêu quan trọng trong và của chính nó.Điều này có thể âm thanh điên, đến như nó từ một người biện hộ của tính phí khách hàng cho sản phẩm của bạn từ một ngày. Tôi đã cố vấn các doanh nhân vô số để thay đổi tập trung của họ đến doanh thu, và nhiều công ty đã từ chối lời khuyên này có rắc rối bằng cách chạy của lặp đi lặp lại. Và được doanh thu một mình không phải là một mục tiêu đủ. Tập trung vào nó độc quyền có thể dẫn đến thất bại như chắc chắn là bỏ qua nó hoàn toàn.Hãy bắt đầu với một câu hỏi đơn giản: tại sao đầu giai đoạn khởi muốn thu nhập? Chúng ta đều biết tại sao công ty lớn muốn doanh thu-nó là một trong hai phần quan trọng của công thức cho lợi nhuận. Và công ty lớn tồn tại để tối đa hóa lợi nhuận. Khởi động không tồn tại cho cùng một lý do? Tôi nghĩ lý do như vậy là một ví dụ của những "sai lầm dollhouse khởi động"-khởi chỉ shrunken xuống lớn công ty. Trong thực tế, tôi không nghĩ rằng doanh thu là trong và của chính nó có một mục tiêu cho startups, và không phải là lợi nhuận. Điều quan trọng là minh tính khả thi của mô hình kinh doanh của công ty, những gì cuộc gọi nhà đầu tư "kéo." Chứng minh lực kéo là mục đích thực sự của một công ty tăng trưởng đầu tiên. (Tất nhiên điều này là không hoàn toàn đúng của nhiều doanh nghiệp có lợi nhuận nhỏ, nhưng họ là không những gì tôi có nghĩa là bởi startups.) Trước khi tôi giải thích những gì tôi có nghĩa là, hãy để tôi thêm một caveat quan trọng: lực kéo là không chỉ quan trọng đối với nhà đầu tư. Nó nên quan trọng hơn để những người sáng lập bản thân, vì nó chứng tỏ rằng giả thuyết kinh doanh của họ căn cứ vào thực tế. Thêm vào đó trong một thời điểm.Xem xét các công ty này (như mọi khi, là một hỗn hợp cũng): họ có một triệu đô la doanh thu, và đang phát triển đang hiện các khu phố sau khi quý. Và được nêu ra, các nhà đầu tư của họ đang thất vọng. Mỗi cuộc họp hội đồng quản trị, các số liệu của sự thành công thay đổi. Sản phẩm của định nghĩa biến động wildly-một tháng, nó là một món tráng miệng đứng đầu, tiếp theo đó là một sáp sàn. Đội ngũ phát triển sản phẩm của họ là khó khăn tại nơi làm việc trên một nền tảng sản phẩm thế hệ mới, được thiết kế để cung cấp một bộ mới của sản phẩm- nhưng nỗ lực này là tháng sau lịch trình. Trong thực tế, công ty này đã không vận chuyển bất kỳ sản phẩm mới trong vài tháng. Và được số của họ tiếp tục phát triển, tháng sau khi tháng. Điều gì đang xảy ra?Trong thực tế tư vấn của tôi, tôi đôi khi có cơ hội để làm việc với các công ty như thế này. Chẩn đoán là dễ dàng: họ là người bán hàng có năng khiếu đặc biệt. Đây là một kỹ năng đáng kinh ngạc, một kỹ sư hầu hết nhìn ra. Người bán hàng thực sự là nghệ sĩ, có thể để trau dồi trong ngày chỉ cần những từ khóa, cụm từ, tính năng và lợi ích mà sẽ thuyết phục một con người để bỏ tiền khó kiếm được của họ để trao đổi với ngay cả một sản phẩm đầu. Đối với một khởi động, có DNA bán hàng tuyệt vời là một tài sản tuyệt vời. Nhưng trong loại tình huống, nó có thể nuốt tương lai của công ty.Vấn đề bắt nguồn từ việc bán mỗi khách hàng một sản phẩm thời gian tùy chỉnh. Đây là sự kỳ diệu của bán hàng: bằng cách tìm hiểu về mỗi khách hàng sâu, họ có thể thuyết phục họ rằng sản phẩm này sẽ giải quyết vấn đề nghiêm trọng. Dẫn đến cashing kiểm tra nhiều. Bây giờ, trong một số trường hợp, này bán hơn-chạy sẽ dẫn đến một vấn đề phụ, cụ thể là, khách sẽ nhận ra họ đã bị chúng lừa bịp và từ chối để lại đăng ký. Nhưng đây là nơi mà một nghệ sĩ bán hàng thực sự tuyệt vời đến in. Khách không thường nhớ một mồi-và-chuyển đổi nếu chuyển để sản phẩm thực sự giải quyết một vấn đề quan trọng đối với họ. Những người bán hàng sử dụng của cái nhìn sâu sắc vào những gì khách hàng của họ thực sự cần thiết để thực hiện việc bán và sau đó cung cấp một cái gì đó có giá trị thậm chí lớn hơn. Họ đang lại gần rất đơn đặt hàng. Họ được dữ liệu khách hàng có giá trị. Họ là gần gũi với breakeven. Vấn đề là gì?Cách tiếp cận này là về cơ bản không ổn định. Những người sáng lập đã không quản lý, để mượn một cụm từ Steve Blank, để tạo ra một khả năng mở rộng và lặp lại quá trình bán hàng. Bán hàng yêu cầu handholding và sự quan tâm cá nhân từ những người sáng lập mình. Quá trình này không thể được ủy quyền, bởi vì nó không thể giải thích cho một người bình thường những gì là có liên quan trong việc đưa ra bán. Những người sáng lập có một sự kết hợp gây chết người của cái nhìn sâu sắc về những gì khách hàng tiềm năng muốn và các kiến thức chuyên sâu về những gì sản phẩm hiện tại của họ có thể thực sự cung cấp. Kết quả là, khách hàng tiềm năng đang được chuyển đi; họ chỉ có thể đủ khả năng để tham gia với các khách hàng có đủ điều kiện tốt nhất.Và những gì các nhóm phát triển sản phẩm? Họ đang quá bận rộn, nhưng họ không phải là tạo ra giá trị cho công ty. Họ đang cố gắng xây dựng một sản phẩm để một spec bao giờ thay đổi, dựa trên intuitions từ những người sáng lập về những gì có thể có thể bán chính nó. Tệ hơn nữa, những người sáng lập là không bao giờ xung quanh-họ đang quá bận rộn đi ra ngoài và bán! Không có quyền truy cập vào dữ liệu khách hàng, hoặc thậm chí là một chủ sở hữu sản phẩm rõ ràng, nhóm phát triển sản phẩm giữ xây dựng tính năng sau khi tính năng dựa trên những gì họ nghĩ rằng có thể có ích. Nhưng kể từ khi không ai trong công ty có thể rõ ràng rõ sản phẩm là gì, nỗ lực của họ kết quả trong tóm. Tồi tệ nhất của tất cả, sản phẩm thế hệ tiếp theo của họ là xấu như vậy họ không được phép để thử nó ra trên bất kỳ khách. Nhóm nghiên cứu như vậy được hoàn toàn đói của bất kỳ hình thức thông tin phản hồi bên ngoài.Hãy để tôi mô tả một công ty khác nhau, một với chỉ $30,000 doanh thu (một lần nữa, tinh khiết viễn tưởng). Công ty này có một tầm nhìn dài hạn lớn, nhưng sản phẩm hiện tại của họ là chỉ một phần nhỏ của những gì họ hy vọng sẽ xây dựng. So với khởi động triệu đô la, họ đang hoạt động ở quy mô vi. Làm thế nào để xếp chồng đó?Trước hết, họ đang không bán sản phẩm của họ bằng tay. Thay vào đó, mỗi khách hàng tiềm năng đã đi qua một quá trình tự phục vụ của đăng ký và phải trả tiền. Bởi vì họ đã có sự hiện diện trên thị trường, họ đã tìm thấy kênh phân phối để mang lại cho khách hàng. Họ chỉ có thể đủ khả năng những người (như Google AdWords) mà hỗ trợ mua ở khối lượng nhỏ.Đền bù cho những hạn chế này là một thực tế rằng họ biết mỗi người trong số khách hàng của họ rất tốt, và họ đang liên tục thử nghiệm với tính năng sản phẩm mới và sản phẩm tiếp thị để tăng sản lượng đầu trên mỗi cây trồng mới của khách hàng họ mang lại. Theo thời gian, họ đã tìm thấy một công thức để có được, vòng loại, và bán khách hàng trong các phân đoạn thị trường họ đã nhắm mục tiêu. Quan trọng nhất, họ có rất nhiều dữ liệu về kinh tế đơn vị kinh doanh của họ. Họ biết làm thế nào nhiêu chi phí để mang lại một khách hàng và họ biết bao nhiêu tiền họ có thể mong đợi để làm cho trên mỗi một.Nói cách khác, họ đã học được để phát triển khán giả tái tạo. Cho các dữ liệu họ đã thu thập được về những khách hàng đầu, họ là cũng có thể ước tính khiêm tốn chính xác làm thế nào lớn trên thị trường là dành cho sản phẩm của họ trong hình thức hiện tại của nó. Họ có thể ở quy mô vi bây giờ, nhưng họ đang ở trong một vị trí rất tốt để nâng cao tiền liên doanh và tham gia vào phát triển rất nhanh chóng.Chúng tôi khởi động triệu đô la, ngược lại, bị mắc kẹt trong bùn.Câu chuyện như đây là những gì đã dẫn tôi đến này định nghĩa của sự tiến bộ cho một khởi động: xác nhận các học tập về khách hàng. (Steve gọi này xác nhận khách hàng chỉ, nhưng tôi muốn nhấn mạnh khía cạnh học tập, vì vậy tôi chấp nhận một cụm từ hơn awkward.)Đơn vị này tiến bộ là đáng chú ý trong một số cách. Trước hết, nó có nghĩa rằng các biện pháp tổng hợp nhất của sự thành công, như tất cả doanh thu, không phải rất hữu ích. Họ không cho chúng tôi biết những điều quan trọng chúng ta cần phải biết về các doanh nghiệp: làm thế nào có lợi nhuận là nó trên một cơ sở cho một khách hàng? Thị trường có sẵn tất cả là gì? Thu nhập từ đầu trên thu hút khách hàng mới là gì? Và làm thế nào để khách hàng hiện tại đáp ứng với sản phẩm của chúng tôi theo thời gian?Thứ hai, định nghĩa này định vị tiến bộ vững chắc trong đầu những người bên trong công ty, và không có trong bất kỳ đồ tạo tác công ty sản xuất. Đó là lý do tại sao không ai trong số đô la, sự kiện quan trọng, sản phẩm hoặc mã có thể tính là sự tiến bộ. Với một lựa chọn giữa một nhóm thành công đã học được và mã nguồn, họ đã sản xuất, tôi sẽ có học tập mỗi khi. Đây là lý do tại sao công ty thường xuyên nhận được ra-tham dự bởi nhân viên cũ (Palm vs Handspring để tên chỉ là một), mặc dù upstart thiếu tất cả quen thuộc tài nguyên, công cụ, quy trình, và hỗ trợ họ sử dụng để có. (Ngẫu nhiên, đó cũng là lý do tại sao các upstarts thường nhận được bị kiện vì lý do không có thật. Công ty không thể tin rằng họ không ăn cắp bất kỳ tài sản "quý giá" của họ.)Nhưng học tập là một điều khéo léo để định lượng, đó là lý do tại sao từ "xác nhận" là rất quan trọng trong định nghĩa này. Xác nhận đi kèm trong các hình thức của dữ liệu đó chứng tỏ rằng những rủi ro chính trong kinh doanh đã được giải quyết bởi các sản phẩm hiện tại. Mà không luôn luôn có nghĩa là thu nhập, hoặc là. Một số sản phẩm có cơ chế lưu hành tiền tệ tương đối rõ ràng, và những rủi ro thực sự ở khách hàng nhận con nuôi. Sản phẩm có thể tìm thấy nguồn xác nhận với số liệu thống kê ấn tượng dọc theo một số kích thước, chẳng hạn như cao tham gia, Hệ số virus hoặc duy trì lâu dài. Điều quan trọng là các dữ liệu kể một câu chuyện hấp dẫn, một trong đó chứng tỏ rằng kinh doanh là một hàng kinh tế vững chắc. (Nó dễ dàng như vậy để thuyết phục bản thân rằng bạn đang ở một trong những doanh nghiệp "trường hợp đặc biệt", tôi đề nghị bạn cho doanh thu một cái nhìn dài, khó khăn đầu tiên.)Ví dụ, tôi đã nói chuyện một vài lần về cách IMVU nâng lên liên doanh đầu tiên tròn với doanh thu hàng tháng của khoảng 10.000 $. Đây không phải là rất ấn tượng, nhưng chúng tôi đã có hai điều xảy ra đối với chúng tôi:Một cây gậy chơi khúc côn cầu hình đường cong tăng trưởng. Người ta thường quên phần quan trọng nhất của cây gậy chơi khúc côn cầu: phần dài phẳng. Chúng tôi đã có vài tháng của dữ liệu cho thấy khách hàng nhiều hơn hoặc ít hơn không quan tâm trong sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi khập khiễng cùng lúc một vài trăm đô-la một tháng trong doanh thu. Tất cả thời gian này, chúng tôi đang liên tục thay đổi sản phẩm của chúng tôi, nói chuyện với khách hàng, cố gắng để cải thiện về AdWords của chúng tôi chi tiêu. Cuối cùng, những nỗ lực này mang trái cây- và điều này là hiển nhiên

Results (Vietnamese) 2:

Bạn sẽ thay $ 30,000 hay $ 1 triệu trong doanh thu cho khởi động của bạn? Âm thanh như không có trí tuệ, nhưng tôi muốn cố gắng thuyết phục bạn rằng nó không phải. Tất cả những thứ bằng nhau, tất nhiên, bạn muốn có thêm thu nhập chứ không phải là ít. Nhưng tất cả những thứ không bao giờ bằng. Trong một khởi đầu giai đoạn đặc biệt, doanh thu không phải là một mục tiêu quan trọng trong và của chính nó. Điều này nghe có vẻ điên rồ, tới khi nó từ một người ủng hộ của khách hàng tính phí cho sản phẩm của bạn từ một ngày. Tôi đã khuyên vô số các doanh nhân để thay đổi tập trung của họ vào doanh thu, và nhiều công ty đã từ chối lời khuyên này tự gây rắc rối bằng cách chạy ra khỏi vòng lặp. Và doanh thu một mình không phải là một mục tiêu đầy đủ. Tập trung vào nó độc quyền có thể dẫn đến sự thất bại chắc chắn như là bỏ qua nó hoàn toàn. Hãy bắt đầu với một câu hỏi đơn giản: tại sao khởi động giai đoạn đầu muốn doanh thu? Chúng ta đều biết lý do tại sao công ty lớn muốn thu - đó là một trong hai nửa trọng của công thức cho lợi nhuận. Và các công ty lớn tồn tại để tối đa hóa lợi nhuận. Đừng khởi tồn tại cho cùng một lý do? Tôi nghĩ lý do như vậy là một ví dụ về sự "khởi động dollhouse sai lầm" - đó khởi là chỉ teo xuống các công ty lớn. Trong thực tế, tôi không nghĩ rằng doanh thu trong và của chính nó là một mục tiêu cho phần khởi động, và không phải là lợi nhuận. Điều quan trọng là chứng minh tính khả thi của mô hình kinh doanh của công ty, các nhà đầu tư những gì gọi là "lực kéo." Thể hiện lực kéo là mục đích thực sự của doanh thu trong một công ty phát triển sớm. (Tất nhiên đây không phải là ở tất cả thực sự của nhiều doanh nghiệp nhỏ có lợi nhuận, nhưng họ không phải là những gì tôi có nghĩa là phần khởi động.) Trước khi giải thích những gì tôi có nghĩa là, cho tôi thêm một caveat quan trọng: lực kéo là không chỉ quan trọng đối với các nhà đầu tư. Nó nên được thậm chí quan trọng hơn để những người sáng lập chính mình, bởi vì nó chứng minh rằng giả thuyết kinh doanh của mình là có căn cứ trong thực tế. Thêm vào đó trong một thời điểm. Xem xét việc công ty này (như mọi khi, một hỗn hợp tiểu thuyết): họ có một triệu đô la doanh thu, và đang cho thấy tăng trưởng quý sau quý. Tuy nhiên, các nhà đầu tư của họ đang thất vọng. Mỗi cuộc họp hội đồng quản trị, các số liệu thay đổi thành công. Định nghĩa sản phẩm của họ dao động dữ dội - một tháng, đó là một món tráng miệng cao sang, tiếp theo đó là một sáp sàn. Nhóm phát triển sản phẩm của họ là làm việc chăm chỉ trên một nền tảng sản phẩm thế hệ mới, được thiết kế để cung cấp một bộ sản phẩm mới - nhưng nỗ lực này là tháng so với tiến độ. Trong thực tế, công ty này đã không được vận chuyển bất kỳ sản phẩm mới trong tháng. Thế nhưng con số của họ tiếp tục phát triển, tháng này qua tháng khác. Điều gì đang xảy ra? Trong thực tế tư vấn của tôi, đôi khi tôi có cơ hội để làm việc với các công ty như thế này. Chẩn đoán là dễ dàng: họ là nhân viên bán hàng năng khiếu đặc biệt. Đây là một kỹ năng không thể tin được, một trong đó hầu hết các kỹ sư đã bỏ qua. Nhân viên bán hàng thực sự là những nghệ sĩ, có thể trau dồi tại trên chỉ là những từ khóa, cụm từ, tính năng và lợi ích mà sẽ thuyết phục một người khác để bỏ tiền khó kiếm được của họ để đổi lấy cả một sản phẩm sớm. Đối với một khởi động, có DNA bán hàng tuyệt vời là một tài sản tuyệt vời. Nhưng trong tình huống này, nó có thể ăn tươi nuốt sống tương lai của công ty. Vấn đề bắt nguồn từ việc bán mỗi khách hàng một sản phẩm một lần tùy chỉnh. Đây là sự kỳ diệu của bán hàng: việc tìm hiểu về từng khách hàng vào chiều sâu, họ có thể thuyết phục từng người rằng sản phẩm này sẽ giải quyết các vấn đề nghiêm trọng. Điều đó dẫn đến thanh toán tiền mặt nhiều phiếu. Bây giờ, trong một số trường hợp, điều này quá bán sẽ dẫn đến một vấn đề thứ yếu, cụ thể là, khách hàng sẽ nhận ra rằng họ đã bị lừa và từ chối đăng ký lại. Nhưng đây là nơi mà một nghệ sĩ bán hàng thực sự vĩ đại đến. Khách hàng không thường nhớ một mồi-và-chuyển đổi nếu chuyển sang sản phẩm thực sự không giải quyết một vấn đề quan trọng đối với họ. Những người bán hàng sử dụng hiểu biết của họ vào những gì khách hàng của họ thực sự cần thiết để thực hiện việc bán và sau đó cung cấp một cái gì đó có giá trị lớn hơn. Chúng được đóng đơn đặt hàng. Họ đang đạt được dữ liệu khách hàng có giá trị. Họ là gần hòa vốn. Vấn đề là gì? Phương pháp này về cơ bản là không thể mở rộng. Những người sáng lập đã không được quản lý, để mượn một cụm từ Steve Blank, để tạo ra một quy trình bán hàng khả năng mở rộng và tính lặp lại. Mỗi bán đòi hỏi handholding và quan tâm cá nhân từ những người sáng lập chính mình. Quá trình này không thể được giao, bởi vì nó không thể giải thích cho một người bình thường gì có liên quan trong việc đưa ra bán. Những người sáng lập có một sự kết hợp chết của cái nhìn sâu sắc về những gì khách hàng tiềm năng muốn và kiến thức chuyên sâu về những sản phẩm hiện tại của họ thực sự có thể cung cấp. Như vậy, khách hàng tiềm năng đang được chuyển đi; họ chỉ có thể đủ khả năng để tham gia với các khách hàng được tốt nhất đủ điều kiện. Và những gì của nhóm phát triển sản phẩm? Họ đang bận rộn quá, nhưng họ không tạo ra giá trị cho công ty. Họ đang cố gắng để xây dựng một sản phẩm để một spec luôn thay đổi, dựa trên trực giác từ những người sáng lập về những gì có thể có thể bán mình. Tệ hơn nữa, những người sáng lập là không bao giờ xung quanh - họ quá bận rộn đi ra ngoài và bán! Nếu không có quyền truy cập vào dữ liệu khách hàng, hay thậm chí là một chủ sở hữu sản phẩm rõ ràng, nhóm nghiên cứu phát triển sản phẩm không ngừng tính năng sau khi tính năng dựa trên những gì họ nghĩ rằng có thể có ích xây dựng. Nhưng vì không ai trong công ty có thể nhận biết rõ ràng những gì sản phẩm là, những nỗ lực của họ dẫn đến rời rạc. Tệ hơn cả, sản phẩm thế hệ tiếp theo của họ là xấu như vậy họ không được phép để thử nó ra trên bất kỳ khách hàng. Các đội được do đó hoàn toàn thiếu của bất kỳ hình thức phản hồi bên ngoài. Hãy để tôi mô tả một công ty khác nhau, một với chỉ $ 30.000 trong doanh thu (một lần nữa, tiểu thuyết thuần túy). Công ty này có một tầm nhìn dài hạn lớn, nhưng sản phẩm hiện tại của họ chỉ là một phần nhỏ của những gì họ hy vọng xây dựng. So với các startup triệu đô la, họ đang hoạt động ở quy mô nhỏ. Làm thế nào mà chồng lên? Trước hết, họ không phải là bán sản phẩm của họ bằng tay. Thay vào đó, mỗi khách hàng tiềm năng đã đi qua một quá trình tự phục vụ của việc đăng ký và nộp tiền. Bởi vì họ không có mặt trên thị trường, họ phải tìm các kênh phân phối để mang lại cho khách hàng. Họ chỉ có thể đủ khả năng những người (như Google AdWords) có hỗ trợ mua với số lượng nhỏ. Bồi thường cho những hạn chế này là một thực tế rằng họ biết nhau của khách hàng của họ rất tốt, và họ đang liên tục thử nghiệm với các tính năng sản phẩm mới và tiếp thị sản phẩm để tăng năng suất từng cây trồng mới của khách hàng chúng mang lại. Theo thời gian, họ đã tìm thấy một công thức cho mua lại, vòng loại, và bán cho khách hàng trong các phân khúc thị trường mà họ đã nhắm mục tiêu. Quan trọng nhất, họ có rất nhiều dữ liệu về kinh tế đơn vị kinh doanh của họ. Họ biết bao nhiêu chi phí để mang lại trong một khách hàng và họ biết bao nhiêu tiền họ có thể mong đợi để làm cho trên mỗi một. Nói cách khác, họ đã học được cách phát triển năng lượng tái tạo khán giả. Với các dữ liệu mà họ đã thu thập được về những khách hàng đầu tiên, họ cũng có thể ước tính với độ chính xác khá khiêm tốn lớn như thế nào trên thị trường là sản phẩm của họ trong hình thức hiện tại của nó. Họ có thể có quy mô nhỏ, nhưng họ đang ở trong một vị trí rất tốt để nâng cao tiền doanh và tham gia vào sự phát triển cực kỳ nhanh chóng. startup triệu đô la của chúng tôi, ngược lại, là bị mắc kẹt trong bùn. Câu chuyện như thế này là những gì đã dẫn tôi định nghĩa này của sự tiến bộ cho một khởi động: xác nhận học tập về khách hàng. (Steve gọi chỉ Validation khách hàng này, nhưng tôi muốn nhấn mạnh đến khía cạnh học tập, vì vậy tôi chấp nhận một cụm từ xa lạ hơn.) đơn vị này đang tiến triển đáng kể trong một số cách. Trước hết, nó có nghĩa rằng hầu hết các biện pháp tổng hợp thành công, giống như tổng doanh thu, không phải là rất hữu ích. Họ không cho chúng tôi biết những điều quan trọng chúng ta cần phải biết về kinh doanh: làm thế nào có lợi nhuận là nó trên một cơ sở cho mỗi khách hàng? Tổng thị trường có sẵn là gì? ROI trên được khách hàng mới là gì? Và làm thế nào để khách hàng hiện có đáp ứng với sản phẩm của chúng tôi trong thời gian? Thứ hai, định nghĩa này nằm tiến bộ vững chắc trong đầu của những người bên trong công ty, và không có trong bất kỳ đồ tạo tác các công ty sản xuất. Đó là lý do tại sao không có đô la, sự kiện quan trọng, các sản phẩm hoặc mã có thể tính là tiến bộ. Cho một sự lựa chọn giữa những gì một đội bóng thành công đã học được và mã nguồn do mình sản xuất, tôi sẽ đưa việc học tập mọi lúc. Đây là lý do tại sao các công ty thường bị bỏ hoàn toàn bởi nhân viên cũ (Palm vs Handspring để đặt tên chỉ là một), mặc dù mới nổi thiếu tất cả các nguồn lực quen thuộc, các công cụ, quy trình, và hỗ trợ mà họ đã từng có. (Ngẫu nhiên, nó cũng là lý do tại sao những kẻ nhiều thường bị kiện vì lý do không có thật. Các công ty không thể tin rằng họ đã không ăn cắp của họ tài sản "quý giá".) Nhưng học tập là một điều khó khăn để xác định số lượng, đó là lý do tại sao từ "xác nhận "là rất quan trọng trong định nghĩa này. Validation đi kèm trong các hình thức dữ liệu chứng minh rằng những loại rủi ro trong kinh doanh đã được giải quyết bởi các sản phẩm hiện tại. Điều đó không có nghĩa là doanh thu, hoặc. Một số sản phẩm có cơ chế lưu hành tiền tệ tương đối rõ ràng, và những rủi ro thực là sự chấp nhận của khách hàng. Sản phẩm có thể tìm thấy nguồn xác nhận với chỉ số ấn tượng cùng một số kích thước, như là đính hôn cao, hệ số virus, hoặc lưu giữ lâu dài. Điều quan trọng là các dữ liệu kể một câu chuyện hấp dẫn, một trong đó chứng minh rằng các doanh nghiệp là trên một nền tảng kinh tế vững chắc. (Nó là như vậy dễ dàng để thuyết phục bản thân rằng bạn đang ở trong một trong những "trường hợp đặc biệt" các doanh nghiệp, tôi đề nghị bạn cung cấp cho doanh thu một dài, khó nhìn đầu tiên.) Ví dụ, tôi đã nói chuyện với một vài lần về cách nâng IMVU vòng liên doanh đầu tiên của mình với doanh thu hàng tháng khoảng 10.000 USD. Đây không phải là rất ấn tượng, nhưng chúng tôi đã có hai điều đi cho chúng tôi: Một đường cong tăng trưởng hockey stick hình. Mọi người thường quên các phần quan trọng nhất của cây gậy hockey: phần phẳng dài. Chúng tôi đã có tháng của dữ liệu đó cho thấy khách hàng nhiều hay ít không quan tâm đến sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi đã ì ạch ở một vài trăm đô la một tháng doanh thu. Tất cả thời gian này, chúng tôi đã liên tục thay đổi sản phẩm của chúng tôi, nói chuyện với khách hàng, cố gắng để cải thiện về chi tiêu AdWords của chúng tôi. Cuối cùng, những nỗ lực mang trái cây - và điều này là hiển nhiên