2.1 Transformational leadership and

2.1 Transformational leadership and CRV
The concept of voice was originally introduced by Hirschman (1970), who proposed
that speaking up was one of the ways employees could respond with their
dissatisfaction regarding the organization. LePine and Van Dyne (1998) further defined
voice as “speaking out and challenging the status quo, with the intent to improve the
situation” (p. 853). Keeping with this definition, we define CRV as speaking up with
ideas and suggestion with the intent to improve the change process.
One key characteristic of voice is how it invokes a personal risk for the employees
who speak up. In line with this, Milliken et al. (2003) find that many employees choose
not to speak up due to fear of negative consequences from supervisors. Therefore,
supervisors play a key role regarding the voice process, as they have the resources to
punish the employee, but also the potential to reward and react on the employees
suggestions (Detert and Burris, 2007; Liu et al., 2010). Correspondingly, leadership is
one important variable that affects the employees’ willingness to voice their
suggestions (cf. Detert and Burris, 2007; Liu et al., 2010; McClean et al., 2013).
Transformational leadership is an important antecedent of voice (Detert and Burris,
2007) and consists of four dimensions: inspirational motivation; idealized influence;
individual consideration; and intellectual stimulation (Bass and Riggio, 2006). A
transformational leader may signal and encourage CRV behavior by being a good
listener and personally interacting with employees during the change process (individual
consideration), and giving them the room and safety to express themselves. Furthermore,
a transformational leader may stimulate employees to look at things differently and
critically during the change process (intellectual stimulation), so they potentially increase
the amount of ideas generated by employees. Finally, the transformational leader inspires
and empowers employees to work for the goals of the organizational change
(inspirational motivation and idealized influence), and may increase employees’
motivation to express themselves to reach these goals (Bass, 1985; Detert and Burris,
2007; Liu et al., 2010). Liu et al. (2010) empirically confirmed the relationship between
transformational leadership and organizational voice. We therefore propose:
H1. Transformational leadership behaviors, as perceived by the employees, are
positively related to CRV.

Results (Indonesian) 1:

2.1 transformasional kepemimpinan dan CRVKonsep suara awalnya diperkenalkan oleh Hirschman (1970), yang diusulkanbahwa berbicara adalah salah satu cara karyawan bisa menjawab dengan merekaketidakpuasan mengenai organisasi. LePine dan Van Dyne (1998) ditetapkan lebih lanjutsuara sebagai "berbicara dan menantang status quo, dengan maksud untuk meningkatkansituasi"(p. 853). Menjaga dengan definisi ini, kita mendefinisikan CRV sebagai berbicara denganide-ide dan saran dengan maksud untuk meningkatkan proses perubahan.Salah satu karakteristik suara yang utama adalah bagaimana memanggil risiko pribadi bagi para karyawanyang berbicara. Seiring dengan ini, Milliken yaitu diantaranya adalah et al. (2003) menemukan bahwa banyak karyawan memilihbukan untuk berbicara karena takut akan konsekuensi negatif dari pengawas. Oleh karena itu,Pengawas memainkan peran kunci mengenai proses suara, karena mereka memiliki sumber daya untukmenghukum karyawan, tetapi juga potensi untuk hadiah dan bereaksi pada karyawansaran (Detert dan Burris, 2007; Liu et al., 2010). Sejalan dengan itu, kepemimpinan adalahsatu variabel penting yang mempengaruhi karyawan kesediaan untuk suara merekasaran (rujuk Detert dan Burris, 2007; Liu et al., 2010; McClean et al., 2013).Transformasi kepemimpinan adalah yg penting suara (Detert dan Burris,2007) dan terdiri dari empat dimensi: inspirasi motivasi; ideal pengaruh;pertimbangan individu; dan stimulasi intelektual (Bass dan Riggio, 2006). Apemimpin transformasional mungkin sinyal dan mendorong perilaku CRV dengan menjadi yang baikpendengar dan secara pribadi berinteraksi dengan karyawan selama proses perubahan (individupertimbangan), dan memberi mereka ruang dan keamanan untuk mengekspresikan diri. Selain itu,pemimpin transformasional dapat merangsang karyawan untuk melihat hal-hal yang berbeda dankritis selama proses perubahan (stimulasi intelektual), jadi mereka berpotensi meningkatkanjumlah ide-ide yang dihasilkan oleh karyawan. Akhirnya, pemimpin transformasional mengilhamidan memberdayakan karyawan untuk bekerja untuk tujuan perubahan organisasi(inspirasi motivasi dan pengaruh ideal), dan dapat meningkatkan karyawanmotivasi untuk mengekspresikan diri mereka untuk mencapai tujuan-tujuan ini (Bass, 1985; Detert dan Burris,2007; Liu et al., 2010). Liu et al. (2010) secara empiris menegaskan hubungan antaratransformasi kepemimpinan dan organisasi suara. Oleh karena itu kami mengusulkan:H1. Perilaku kepemimpinan transformasional, seperti dirasakan oleh para karyawan, adalahpositif berkaitan CRV.

Results (Indonesian) 2:

2.1 Kepemimpinan transformasional dan CRV
Konsep suara awalnya diperkenalkan oleh Hirschman (1970), yang mengusulkan
bahwa berbicara adalah salah satu cara karyawan bisa merespons dengan mereka
ketidakpuasan mengenai organisasi. Lepine dan Van Dyne (1998) ditetapkan lebih lanjut
suara sebagai "berbicara dan menantang status quo, dengan maksud untuk meningkatkan
situasi" (hal. 853). Sesuai dengan definisi ini, kita mendefinisikan CRV seperti berbicara dengan
ide-ide dan saran dengan maksud untuk meningkatkan proses perubahan.
Salah satu ciri utama dari suara adalah bagaimana memanggil risiko pribadi untuk karyawan
yang berbicara. Sejalan dengan ini, Milliken et al. (2003) menemukan bahwa banyak karyawan memilih
untuk tidak berbicara karena takut konsekuensi negatif dari supervisor. Oleh karena itu,
supervisor memainkan peran kunci mengenai proses suara, karena mereka memiliki sumber daya untuk
menghukum karyawan, tetapi juga potensi untuk menghargai dan bereaksi pada karyawan
saran (Detert dan Burris, 2007;. Liu et al, 2010). Sejalan dengan itu, kepemimpinan adalah
salah satu variabel penting yang mempengaruhi kesediaan karyawan untuk menyuarakan mereka
saran (lih Detert dan Burris, 2007; Liu et al, 2010;. McClean et al, 2013.).
Kepemimpinan transformasional merupakan anteseden penting suara ( Detert dan Burris,
2007) dan terdiri dari empat dimensi: motivasi inspirasional; pengaruh ideal;
pertimbangan individual; dan stimulasi intelektual (Bass dan Riggio, 2006). Seorang
pemimpin transformasional dapat sinyal dan mendorong perilaku CRV dengan menjadi baik
pendengar dan secara pribadi berinteraksi dengan karyawan selama proses perubahan (individual
pertimbangan), dan memberi mereka ruang dan keamanan untuk mengekspresikan diri. Selain itu,
pemimpin transformasional dapat merangsang karyawan untuk melihat hal-hal berbeda dan
kritis selama proses perubahan (stimulasi intelektual), sehingga mereka berpotensi meningkatkan
jumlah ide yang dihasilkan oleh karyawan. Akhirnya, pemimpin transformasional mengilhami
dan memberdayakan karyawan untuk bekerja untuk tujuan dari perubahan organisasi
(motivasi inspirasi dan pengaruh ideal), dan dapat meningkatkan karyawan
motivasi untuk mengekspresikan diri mereka untuk mencapai tujuan tersebut (Bass, 1985; Detert dan Burris,
2007; Liu et al., 2010). Liu et al. (2010) secara empiris menunjukkan hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan suara organisasi. Oleh karena itu kami mengusulkan:
H1. Perilaku kepemimpinan transformasional, seperti yang dirasakan oleh karyawan, yang
berhubungan positif dengan CRV.