Trait approaches, which were the ea

Trait approaches, which were the earliest to be employed, seek to identify the traits
of leaders – in other words what characterises leaders as opposed to those who are
not leaders. These approaches rest on the assumption that some people were born to
lead due to their personal qualities, while others are not. It suggests that leadership
is only available to the chosen few and not accessible to all. These approaches have
been discredited for this very reason and because there has been little consistency in
the lists of traits that research has uncovered. However, this perspective is frequently
resurrected.
Kilpatrick and Locke (1991), in a meta-analysis, did seem to find some consistency
around the following traits: drive to achieve; the motivation to lead; honesty and
integrity; self-confidence, including the ability to withstand setbacks, standing firm
and being emotionally resilient; cognitive ability; and knowledge of the business. They
also note the importance of managing the perceptions of others in relation to these
characteristics. Northouse (2006) provides a useful historical comparison of the lists of
traits uncovered in other studies. Perhaps the most well-known expression of the trait
approach is the work relating to charismatic leadership. House (1976), for example,
describes charismatic leaders as being dominant, having a strong desire to influence,
319
Chapter 14Leadership and change
.
being self-confident and having a strong sense of their own moral values. We will pick
up on this concept of leadership in the later section on heroes.
In a slightly different vein Goleman (1998) carried out a meta-analysis of leadership
competency frameworks in 188 different companies. These frameworks represented
the competencies related to outstanding leadership performance. Goleman analysed the
competencies into three groups: technical, cognitive and emotional, and found that, in
terms of the ratios between the groups, emotional competencies ‘proved to be twice as
important as the others’. Goleman goes on to describe five components of emotional
intelligence:
• Self-awareness:this he defines as a deep understanding of one’s strengths, weaknesses,
needs, values and goals. Self-aware managers are aware of their own limitations.
• Self-regulation:the control of feelings, the ability to channel them in constructive
ways. The ability to feel comfortable with ambiguity and not panic.
• Motivation:the desire to achieve beyond expectations, being driven by internal rather
than external factors, and to be involved in a continuous striving for improvement.
• Empathy:considering employees’ feelings alongside other factors when decision
making.
• Social skill:friendliness with a purpose, being good at finding common ground and
building rapport. Individuals with this competency are good persuaders, collabor-ative managers and natural networkers.
Goleman’s research is slightly different from previous work on the trait approach,
as here we are considering what makes an effective leader rather than what makes
a leader (irrespective of whether they are effective or not). It is also different in that
Goleman refers to competencies rather than traits. There is a thorough discussion of
competencies in Chapter 17; it is sufficient for now to say that competencies include
a combination of traits and abilities, among other things. There is some debate over
whether competencies can be developed in people. The general feeling is that some can
and some cannot. Goleman maintains that the five aspects of emotional intelligence can
be learned and provides an example in his article of one such individual. In spite of his
argument we feel that it is still a matter for debate, and as many of the terms used
by Goleman are similar to those of the previous trait models of leadership, we have
categorised his model as an extension of the trait perspective. To some extent his work
sits between the trait approach and the style approach which follows. It is interesting
that a number of researchers and writers are recognising that there is some value in
considering a mix of personality characteristics and behaviours, and in particular
Higgs (2003) links this approach to emotional intelligence.
Rajan and van Eupen (1997) also consider that leaders are strong on emotional
intelligence, and that this involves the traits of self-awareness, zeal, resilience and the
ability to read emotions in others. They argue that these traits are particularly import-ant in the development and deployment of people skills. Heifetz and Laurie (1997)
similarly identify that in order for leaders to regulate emotional distress in the organisa-tion, which is inevitable in change situations, the leader has to have ‘the emotional
capacity to tolerate uncertainty, frustration and pain’ (p. 128). Along the same lines
Goffee (2002) identifies that inspirational leaders need to understand and admit their
Part 3Performance
320
.
WHAT IS THE ‘BEST WAY TO LEAD’?

Results (Vietnamese) 1:

Đặc điểm phương pháp tiếp cận, được sớm nhất để được tuyển dụng, tìm kiếm để xác định các đặc điểm Các nhà lãnh đạo-nói cách khác những gì characterises lãnh đạo như trái ngược với những người không phải nhà lãnh đạo. Những cách tiếp cận phần còn lại trên giả định rằng một số người được sinh radẫn do phẩm chất cá nhân của họ, trong khi những người khác không. Nó cho thấy rằng lãnh đạo chỉ là có sẵn để lựa chọn vài và không thể truy cập vào tất cả. Những cách tiếp cận có tai cho lý do này rất và vì đã có rất ít sự nhất quán trong danh sách các đặc điểm nghiên cứu đã phát hiện ra. Tuy nhiên, quan điểm này là thường xuyênphục sinh.Kilpatrick và Locke (1991), meta-phân tích, đã làm dường như để tìm một số nhất quánxung quanh các đặc điểm sau: ổ đĩa để đạt được; động lực để lãnh đạo; Trung thực vàtính toàn vẹn; sự tự tin, bao gồm cả khả năng chịu được những thất bại, đứng vững và tình cảm đàn hồi; khả năng nhận thức; và kiến thức của các doanh nghiệp. Họcũng lưu ý quan trọng của quản lý sự nhận thức của những người khác liên quan đến những đặc điểm. Northouse (2006) cung cấp một so sánh lịch sử hữu ích của các danh sáchđặc điểm phát hiện trong các nghiên cứu khác. Có lẽ là sự biểu hiện nổi tiếng nhất của đặc điểmphương pháp tiếp cận là các công việc liên quan đến lãnh đạo lôi cuốn. Nhà (1976), ví dụ:Mô tả các nhà lãnh đạo lôi cuốn như đang được chi phối, có một mong muốn mạnh mẽ để ảnh hưởng đến,319Chương 14Leadership và thay đổi.đang được tự tin và có một cảm giác mạnh mẽ của giá trị đạo đức của riêng của họ. Chúng tôi sẽ chọnlên trên khái niệm này của lãnh đạo trong phần sau ngày anh hùng.Tĩnh mạch khác nhau một chút Goleman (1998) đã tiến hành một meta-phân tích của lãnh đạonăng lực khung trong 188 công ty khác nhau. Những khung hình đại diện năng lực liên quan đến hiệu suất lãnh đạo xuất sắc. Goleman phân tích cácCác năng lực thành ba nhóm: kỹ thuật, nhận thức và tình cảm, và thấy rằng, trongCác điều khoản của các tỷ lệ giữa các nhóm, năng lực tình cảm ' được chứng minh là gấp đôiquan trọng như những người khác. Goleman đi vào để mô tả các thành phần 5 của cảm xúctrí tuệ:• Tự nâng cao nhận thức: điều này ông định nghĩa như là một sự hiểu biết sâu sắc của một trong những điểm mạnh, điểm yếu,nhu cầu, giá trị và mục tiêu. Quản lý đạt được nhận thức hạn chế của riêng mình.• Tự quy định: sự kiểm soát của cảm xúc, khả năng kênh chúng trong xây dựngcách. Khả năng để cảm thấy thoải mái với sự mơ hồ và không hoảng loạn.• Động lực: mong muốn đạt được vượt ra ngoài sự mong đợi, được điều khiển bởi nội bộ thay vìso với các yếu tố bên ngoài, và được tham gia vào một liên tục phấn đấu để cải thiện.• Đồng cảm: xem xét cảm xúc nhân viên cùng với các yếu tố khi quyết địnhthực hiện.• Kỹ năng xã hội: thân thiện với một mục đích, được tốt lúc tìm mặt bằng chung vàxây dựng mối quan hệ. Cá nhân có năng lực này đang thuyết phục tốt, collabor-Anh quản lý và tự nhiên networkers.Nghiên cứu của Goleman là hơi khác nhau từ các công việc trước đây trên phương pháp tiếp cận đặc điểm, như ở đây chúng tôi đang xem xét những gì làm cho một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn là những gì làm cho một nhà lãnh đạo (không phân biệt cho dù họ có hiệu quả hay không). Nó cũng là khác nhau trong đóGoleman đề cập đến năng lực chứ không phải là đặc điểm. Đó là một cuộc thảo luận kỹ lưỡngnăng lực trong chương 17; nó là đủ cho bây giờ để nói rằng năng lực bao gồm một sự kết hợp của những đặc điểm và khả năng, trong số những thứ khác. Có một số cuộc tranh luận trêncho dù năng lực có thể được phát triển trong mọi người. Cảm giác chung là một số có thểvà một số có thể không. Goleman duy trì có thể năm các khía cạnh của TTXCđược học và cung cấp một ví dụ trong bài viết của mình của một cá nhân như vậy. Mặc dù mìnhđối số, chúng tôi cảm thấy rằng nó vẫn còn là một vấn đề cho cuộc tranh luận, và như nhiều người trong số các điều khoản sử dụng bởi Goleman là tương tự với các mô hình trước đó đặc điểm của lãnh đạo, chúng ta có phân loại các mô hình của ông như là một phần mở rộng quan điểm nét. Để một số phạm vi công việc của mìnhnằm giữa các phương pháp đặc điểm và cách tiếp cận phong cách mà sau. Nó là thú vịmột số nhà văn và nhà nghiên cứu công nhận là có một số giá trị trong xem xét một kết hợp của các đặc điểm tính cách và hành vi, và đặc biệt Higgs (2003) liên kết cách tiếp cận này với trí thông minh cảm xúc.Giang và van Eupen (1997) cũng xem xét rằng nhà lãnh đạo rất mạnh vào cảm xúc trí tuệ, và rằng điều này liên quan đến các đặc điểm của tự nhận thức, nhiệt tình, khả năng đàn hồi và cáccó khả năng đọc các cảm xúc khác. Họ cho rằng những đặc điểm là đặc biệt nhập khẩu con kiến trong việc phát triển và triển khai các kỹ năng con người. Heifetz và Laurie (1997) tương tự như xác định mà để cho các nhà lãnh đạo để điều chỉnh cảm xúc đau khổ trong organisa-tion, là không thể tránh khỏi trong trường hợp thay đổi, các nhà lãnh đạo đã có ' các cảm xúckhả năng chịu đựng được sự không chắc chắn, thất vọng và đau ' (128 trang). Dọc theo đường cùngGoffee (2002) xác định rằng cảm hứng các nhà lãnh đạo cần phải hiểu và chấp nhận của họ Phần 3Performance320.'CÁCH TỐT NHẤT ĐỂ DẪN' LÀ GÌ?

Results (Vietnamese) 2:

Phương pháp tiếp cận đặc điểm, đó là sớm nhất để được tuyển dụng, tìm cách xác định những đặc điểm
của các nhà lãnh đạo - nói cách khác những gì đặc trưng cho các nhà lãnh đạo đối lập với những người
không nhà lãnh đạo. Những cách tiếp cận nghỉ ngơi trên giả định rằng một số người được sinh ra để
dẫn do phẩm chất cá nhân của họ, trong khi những người khác thì không. Nó cho thấy rằng lãnh đạo
là chỉ dành cho những lựa chọn của và không thể truy cập vào tất cả. Những cách tiếp cận đã
được tín nhiệm vì lý do này rất và bởi vì có rất ít sự nhất quán trong
danh sách những đặc điểm mà nghiên cứu đã phát hiện ra. Tuy nhiên, quan điểm này thường được
phục sinh.
Kilpatrick và Locke (1991), trong một phân tích, dường như để tìm một số quán
xung quanh các đặc điểm sau đây: ổ đĩa để đạt được; động lực để dẫn dắt; trung thực và
toàn vẹn; tự tin, bao gồm cả khả năng chịu được những thất bại, đứng vững
và xúc cảm kiên cường; khả năng nhận thức; và kiến thức về kinh doanh. Họ
cũng lưu ý tầm quan trọng của việc quản lý nhận thức của những người khác liên quan đến các
đặc điểm. Northouse (2006) cung cấp một so sánh lịch sử hữu ích của các danh sách của
những đặc điểm phát hiện trong các nghiên cứu khác. Có lẽ biểu nổi tiếng nhất của tính trạng
pháp là công việc liên quan đến lãnh đạo lôi cuốn. House (1976), ví dụ,
mô tả các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn như là chiếm ưu thế, có một mong muốn mạnh mẽ để gây ảnh hưởng,
319
Chương 14Leadership và thay đổi
.
Là tự tin và có một ý thức mạnh mẽ của các giá trị luân lý của họ. Chúng tôi sẽ chọn
lên trên khái niệm này của lãnh đạo trong các phần sau này anh hùng.
Trong một Goleman tĩnh mạch hơi khác nhau (1998) đã tiến hành một phân tích của lãnh đạo
các khuôn khổ năng lực trong 188 công ty khác nhau. Những khuôn khổ đại diện
các năng lực liên quan đến hiệu suất lãnh đạo xuất sắc. Goleman đã phân tích
năng lực thành ba nhóm: kỹ thuật, nhận thức và tình cảm, và thấy rằng, trong
điều khoản của tỷ lệ giữa các nhóm, năng lực cảm xúc 'chứng minh được hai lần như
quan trọng như những người khác ". Goleman tiếp tục mô tả năm thành phần của cảm xúc
tình báo:
• Tự nhận thức: ông này định nghĩa như là một sự hiểu biết sâu sắc của một người mạnh, điểm yếu,
nhu cầu, các giá trị và mục tiêu. Quản lý tự ý thức nhận thức được những hạn chế riêng của họ.
• Tự điều chỉnh: việc kiểm soát cảm xúc, khả năng lùa chúng trong xây dựng
cách. Khả năng cảm thấy thoải mái với sự mơ hồ và không hoảng loạn.
• Động lực: mong muốn đạt được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nội bộ thay
. Hơn các yếu tố bên ngoài, và được tham gia vào một liên tục phấn đấu để cải thiện
• Đồng cảm: xem xét cảm xúc của người lao động cùng với khác yếu tố khi quyết định
làm.
• kỹ năng xã hội: thân thiện với một mục đích, là tốt ở việc tìm kiếm nền tảng chung và
xây dựng mối quan hệ. Các cá nhân có năng lực này là người thuyết phục tốt, quản lý collabor-ative và nhà mạng tự nhiên.
Nghiên cứu Goleman là hơi khác nhau từ việc trước đây về các cách tiếp cận đặc điểm,
như ở đây chúng tôi đang xem xét những gì làm cho một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn là những gì làm cho
một nhà lãnh đạo (bất kể họ có hiệu quả hay không). Nó cũng khác nhau ở chỗ
Goleman đề cập đến năng lực hơn là các tính trạng. Có một cuộc thảo luận kỹ lưỡng về
năng lực trong Chương 17; nó là đủ cho bây giờ để nói rằng năng lực bao gồm
một sự kết hợp của những đặc điểm và khả năng, trong số những thứ khác. Có một số cuộc tranh luận về
việc năng lực có thể được phát triển ở người. Cảm giác chung là một số lon
và một số thì không. Goleman cho rằng năm khía cạnh của trí tuệ cảm xúc có thể
được học và cung cấp một ví dụ trong bài viết của ông về một cá nhân như vậy. Mặc dù ông
lập luận, chúng tôi cảm thấy rằng nó vẫn còn là một vấn đề tranh cãi, và như nhiều người trong các điều khoản sử dụng
của Goleman cũng tương tự như của các mô hình đặc điểm trước đó của lãnh đạo, chúng tôi đã
phân loại mô hình của mình như là một phần mở rộng của quan điểm tính trạng. Ở một mức độ công việc của mình
ngồi giữa cách tiếp cận đặc điểm và cách tiếp cận phong cách mà sau. Nó là thú vị
mà một số nhà nghiên cứu và các nhà văn đang nhận ra rằng có một số giá trị trong
xem xét một hỗn hợp các đặc điểm tính cách và hành vi, và đặc biệt
Higgs (2003) liên kết phương pháp này để trí tuệ cảm xúc.
Rajan và van Eupen (1997) cũng xem xét rằng các nhà lãnh đạo rất mạnh về cảm xúc
tình báo, và rằng điều này liên quan đến các đặc điểm của sự tự nhận thức, lòng nhiệt thành, khả năng phục hồi và
khả năng đọc cảm xúc của người khác. Họ cho rằng những đặc điểm đặc biệt nhập khẩu-kiến trong việc phát triển và triển khai các kỹ năng con người. Heifetz và Laurie (1997)
tương tự như xác định rằng để cho các nhà lãnh đạo để điều chỉnh cảm xúc buồn khổ trong organisa-tion, đó là không thể tránh khỏi trong các tình huống thay đổi, các nhà lãnh đạo phải có 'tình cảm
khả năng chịu đựng sự không chắc chắn, sự thất vọng và đau khổ "(p. 128). Dọc theo đường cùng
Goffee (2002) xác định rằng các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cần phải hiểu và thừa nhận họ
Phần 3Performance
320
.
THE 'CÁCH TỐT NHẤT ĐỂ LEAD' LÀ GÌ?