2.2 How to go Beyond Budgeting: iss

2.2 How to go Beyond Budgeting: issues and practicalities
When an organization goes Beyond Budgeting, it abandons the traditional budget in favor of a range of techniques intended to make the organization more adaptive, and it adopts a radically decentralized way of managing (Hope and Fraser, 2003a). The literature lists 12 principles of Beyond Budgeting (Bogsnes, 2009; Hope and Fraser,2003a), including specific techniques, such as rolling forecast, relative performance evaluation, balanced scorecard and the creation of empowered teams.

Among the management accounting techniques included in the Beyond Budgeting model, relative performance evaluation needs special attention, as it is often presented as amain feature of the Beyond Budgeting model (Hope and Fraser, 2003a, 2003b, 2003c;Bunce, 2003; Player, 2003). Originally, the suggestion to replace ixed budgets with relative performance evaluation was inspired by the Swedish bank Svenska Handelsbanken, which has a branch structure in which internal benchmarking of branches is possible. However, as Hansen et al. (2003) suggest, relative performance evaluation is not widely used, as irms often lack relevant internal benchmarks. Furthermore, such evaluations can suffer from common-measure bias (Lipe and Salterio, 2000; Salterio, 2012). Bogsnes (2009, p. 62) “disagree[s] with those saying that because units in their business are not as comparable as bank branches and regions there is little to learn”, although he admits that “benchmarking just makes it a bit easier”.

Results (Indonesian) 1:

2.2 Bagaimana cara Beyond penganggaran: isu-isu dan praktisKetika sebuah organisasi berjalan melampaui anggaran, itu meninggalkan anggaran tradisional mendukung berbagai teknik yang dimaksudkan untuk membuat organisasi lebih adaptif, dan itu mengadopsi cara yang radikal desentralisasi pengelolaan (harapan dan Fraser, 2003a). Literatur daftar 12 prinsip Beyond penganggaran (Bogsnes, 2009; Harapan dan Fraser, 2003a), termasuk teknik-teknik khusus, seperti rolling forecast, relatif kinerja evaluasi, balanced scorecard dan pembentukan tim diberdayakan.Antara teknik akuntansi manajemen yang disertakan dalam model Beyond penganggaran, evaluasi kinerja relatif memerlukan perhatian khusus, karena itu sering disajikan sebagai fitur amain Beyond penganggaran model (harapan dan Fraser, 2003a, 2003b, 2003c; Bunce, 2003; Pemain, 2003). Awalnya, saran untuk mengganti Lumpur dari anggaran dengan evaluasi kinerja relatif terinspirasi oleh bank Swedia Svenska Handelsbanken, yang memiliki struktur cabang di mana internal pembandingan cabang mungkin. Namun, sebagai Hansen menyarankan et al. (2003), evaluasi kinerja relatif tidak banyak digunakan, seperti irms sering kekurangan benchmark internal yang relevan. Selain itu, evaluasi tersebut dapat menderita bias umum-ukuran (Lipe dan Salterio, 2000; Salterio, 2012). Bogsnes (2009, hlm. 62) "tidak setuju [s] dengan orang-orang yang mengatakan bahwa karena unit dalam bisnis mereka tidak sebanding sebagai cabang bank dan daerah ada sedikit untuk belajar", meskipun ia mengakui bahwa "pembandingan hanya membuatnya sedikit lebih mudah".

Results (Indonesian) 2:

2.2 Bagaimana untuk pergi luar Penganggaran: masalah dan praktis
Ketika sebuah organisasi berjalan luar Penganggaran, itu meninggalkan anggaran tradisional yang mendukung berbagai teknik dimaksudkan untuk membuat organisasi lebih adaptif, dan mengadopsi cara radikal desentralisasi pengelolaan (Harapan dan Fraser , 2003a). Literatur daftar 12 prinsip Beyond Budgeting (Bogsnes, 2009; Harapan dan Fraser, 2003a)., Termasuk teknik-teknik khusus, seperti perkiraan bergulir, evaluasi kinerja relatif, balanced scorecard dan penciptaan tim diberdayakan antara akuntansi manajemen teknik termasuk dalam Model luar Penganggaran, evaluasi kinerja relatif membutuhkan perhatian khusus, seperti yang sering disajikan sebagai fitur sekuat-kuatnya dari model luar Penganggaran (Harapan dan Fraser, 2003a, 2003b, 2003c; Bunce, 2003; Player, 2003). Awalnya, saran untuk mengganti anggaran ixed dengan evaluasi kinerja relatif terinspirasi oleh bank Swedia Svenska Handelsbanken, yang memiliki struktur cabang di mana benchmarking internal cabang adalah mungkin. Namun, seperti Hansen et al. (2003) menyarankan, evaluasi kinerja relatif tidak banyak digunakan, seperti IRMS sering kekurangan benchmark internal yang relevan. Selanjutnya, evaluasi tersebut dapat menderita common-ukuran bias (Lipe dan Salterio, 2000; Salterio, 2012). Bogsnes (2009, p. 62) "tidak setuju [s] dengan orang-orang yang mengatakan bahwa karena unit dalam bisnis mereka yang tidak sebanding dengan cabang-cabang bank dan daerah ada sedikit untuk belajar", meskipun ia mengakui bahwa "benchmarking hanya membuat sedikit lebih mudah ".