KM STRATEGYAND METRICSPrice is what

KM STRATEGY
AND METRICS
Price is what you pay. Value is what you get.
Warren Buffet (1930–)
This chapter addresses the common building blocks that are developed in
order to be able to apply and gain benefits from KM applications. The major
steps involved in developing a knowledge management strategy are presented.
Innovation and reuse will be discussed in terms of how best to balance creativity
with organizational structure. Finally, the area of KM metrics is
assessed, with a discussion of three commonly used techniques: benchmarking,
the balanced scorecard method, and the house of quality metric.
LEARNING OBJECTIVES
1. Provide examples of major KM objectives and how specific KM initiatives
can be implemented to address them.
2. Outline the major barriers to good organizational memory management.
3. Define corporate amnesia and cite the reasons it may occur.
4. Illustrate the major elements of a KM strategy and discuss the processes
involved in each step.
5. Outline the key steps in the evolution of an innovative new idea and the
institutionalization of a best practice that forms the object of reuse.
6. Discuss and evaluate the different approaches that may be undertaken
in order to achieve an optimal balance between creativity and organizational
structure.
7. List the different types of knowledge assets that result from KM
initiatives.
8. Understand the major advantages and shortcomings of the three KM
metrics.
9. Apply the benchmarking, house of quality, and balanced scorecard
method metrics to knowledge management performance measurement
systems.
INTRODUCTION
This chapter discusses two more additions to the integrated KM cycle: a
sound KM strategy that is linked to the overall business objectives of the organization
and a good metrics framework to monitor progress toward those organizational
goals (see Figure 9-1).
The two most commonly encountered objectives of knowledge management
are innovation and reuse. Innovation is closely linked to the generation of
new knowledge or new linkages between existing knowledge. It is a popular
misconception, however, to think that innovation occurs in isolation. Actually,
innovation rests firmly on a large body of accumulated experiences, both
positive and negative, based on what has and has not worked in the past.
Creativity often involves lateral thinking such as seeing an analogy in a
completely different context. Similarly, reuse is often mistakenly equated with
dull, routine, and unproductive work. In fact, reuse forms the basis for
organizational learning and should be viewed more as a dissemination of
innovation.
An evolutionary framework begins to emerge in which new knowledge in
the form of innovations eventually ends up becoming incorporated into orga-
248 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
FIGURE 9-1
KM STRATEGY AND KM METRICS IN AN INTEGRATED
KM CYCLE
Knowledge Acquisition
and Application
Assess
Contextualize
Update
Knowledge Capture
and/or Creation
Knowledge Sharing
and Dissemination
KM Technologies
KM Metrics
KM Strategy
Organizational Culture
nizational memory to form the object of reuse so that the benefits of this new
knowledge, know-how, can be spread throughout the organization. The KM
strategy provides the basic building blocks used to achieve this organizational
learning and continuous improvement so as to not waste time repeating mistakes
and so that everyone is aware of new and better ways of thinking and
doing. In addition, a number of important knowledge by-products should be
recognized and inventoried as knowledge assets of the organization. These typically
include familiar, tangible items such as patents as well as “softer” or
more intangible assets such as core competencies. Leibowitz (1999) developed
a comprehensive framework for KM strategies in the industrial sector, such as
telecommunications companies.
Sveiby (2001) developed a three-part framework for categorizing the different
types of KM initiatives.
1. External structure initiatives (e.g., gain knowledge from customers, offer
customers additional knowledge).
2. Internal structure initiatives (e.g., build a knowledge-sharing culture,
create new revenues from existing knowledge, capture the individual’s
tacit knowledge, store it, spread it, and reuse it, and measure
knowledge-creating processes and intangible assets produced).
3. Competence initiatives (e.g., create careers based on KM, create
microenvironments for knowledge transfer, and learn from simulations
and pilot projects).
Lev (2001) uses different labels for the three main “nexuses” or sources of
intangibles: (1) discovery (innovation), (2) organizational practices, and (3)
human resources.
The sources of innovation and knowledge reuse consist of either internal
or external discoveries, or they may stem from business practices or from
knowledge workers’ competencies. More often, improvements will result from
some combination of these types of sources, as is illustrated in the vignette on
Monsanto.
KM STRATEGY AND METRICS 249
MONSANTO
Monsanto Company1 develops products for the agricultural, pharmaceutical,
food ingredients, and chemical industries. The products it manufactures
include Roundup herbicide, Wear-Dated carpet, arthritis treatments
Daypro and Artrotec, Ortho lawn and garden products, and the NutraSweet
brand artificial sweetener. Management realizes that more can be accomplished
in the way of serving customers better at lower costs, developing
new products and new businesses around the world, and addressing the
global challenge of sustainable development. Knowledge management is
seen as a way of ensuring that the right combination of autonomy and
Continued
250 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICE
MONSANTO—Continued
interaction is achieved, thus producing a faster, more focused, and more
effective workforce.
The KM process at Monsanto is known as Knowledge Management
Architecture (KMA) and was developed due to the flattening of the organization.
The primary purpose of the architecture was to create enterprisewide
capabilities that would allow Monsanto to leverage its collective
intellect, thereby creating value. Decentralization actions included changing
the company’s organization from four large business units into a dozen
strategic business units. This caused a further diffusion of knowledge among
the 28,500 employees, creating duplication of effort and lost opportunities.
Monsanto wanted these units to be small and connected. Increased global
competition highlighted the need for a shorter decision cycle. Furthermore,
management wanted inputs (shared knowledge) from the business units to
produce tangible outputs for customers (goods and services) and shareowners
(income and equity). Through the capture, codification, and use of the
company’s knowledge, employees in these strategic CoPs were able to make
more educated decisions.
Monsanto’s KMA adds value to the raw material of information; it creates
insight/knowledge that then becomes intellectual capital. Once knowledge
is created, Monsanto perpetuates its value by continuing to update it and
refresh it through a learning process. The system focuses on futuristic or
market information as well as historical information. Structured information
is provided by data warehousing technology and is useful in developing
and carrying out business processes. Unstructured information is derived
from Notes, the WWW, e-mail, and the Internet in general. This information
is used to generate insight and appropriate leveraging of both structured
and unstructured information. The enterprisewide KM capabilities
focus primarily on connecting people with people and encapsulating knowledge
so that it can be shared. The barriers to Monsanto’s internal KM
process have not been technical. The technical architecture is flexible and
capable of accommodating Monsanto’s business strategy. The criteria of
speed, reliability, capacity, and geographic availability are more than well
met by the technology. The challenge lay in orienting Monsanto toward
learning and sharing corporate culture with initiatives that focused on
empowering people and in helping the company find new ways to bring
information and learning to its everyday work efforts. The positive outcomes
of Monsanto’s KMA were captured in anecdotal form and were shared
widely throughout the company via an electronic newsletter. The ultimate
benefit has been that Monsanto is now able to bring innovations to market
more quickly, its operational efficiency has been improved, and it can serve
its customers better. This has not only increased profits for Monsanto but
has also provided benefits to its customers by providing better value and
more new product offerings.
A knowledge management strategy should target one or more of these
objectives, but the strategy needs to go further than high-level goals. Robertson
(2004) points out that a good KM strategy should identify the key needs
and issues within the organization and provide a framework for addressing
these issues. A number of different types of business requirements may
trigger the need for KM. The most commonly encountered business drivers
include:

Results (Indonesian) 1:

STRATEGI KMDAN METRIKHarga adalah apa yang Anda bayar. Nilai adalah apa yang Anda dapatkan.Warren Buffet (1930)Bab ini Alamat blok bangunan umum yang dikembangkan diagar dapat menerapkan dan mendapatkan manfaat dari aplikasi KM. Utamalangkah-langkah yang terlibat dalam mengembangkan strategi manajemen pengetahuan yang disajikan.Inovasi dan penggunaan kembali akan dibahas dalam hal cara terbaik untuk keseimbangan kreativitasdengan struktur organisasi. Akhirnya, adalah daerah metrik KMdinilai, dengan diskusi tiga umum digunakan teknik: pembandingan,metode balanced scorecard, dan rumah metrik kualitas.TUJUAN PEMBELAJARAN1. memberikan contoh tujuan KM utama dan bagaimana tertentu inisiatif KMdapat diimplementasikan untuk mengatasinya.2. garis besar hambatan utama untuk manajemen memori organisasi yang baik.3. Tentukan amnesia perusahaan dan mengutip alasan hal ini mungkin terjadi.4. menggambarkan unsur-unsur utama dari strategi KM dan mendiskusikan prosesterlibat dalam setiap langkah.5. garis langkah-langkah kunci dalam evolusi sebuah ide baru yang inovatif danpelembagaan praktik terbaik yang membentuk objek Reuse.6. Diskusikan dan mengevaluasi pendekatan yang berbeda yang dapat dilakukanuntuk mencapai keseimbangan optimal antara kreativitas dan organisasistruktur.7. daftar berbagai jenis pengetahuan aset yang dihasilkan dari KMinisiatif.8. memahami keuntungan utama dan kekurangan dari tiga Kilometermetrik.9. menerapkan rumah pembandingan, mutu dan balanced scorecardmetode metrik untuk mengukur kinerja manajemen pengetahuansistem.PENDAHULUANBab ini membahas dua tambahan lebih siklus KM terpadu:suara strategi KM yang terkait dengan tujuan bisnis secara keseluruhan organisasidan kerangka baik metrik untuk memantau kemajuan ke arah mereka organisasitujuan (Lihat gambar 9 - 1).Dua yang paling sering dihadapi tujuan manajemen pengetahuanyang inovasi dan digunakan kembali. Inovasi erat generasipengetahuan baru atau baru keterkaitan antara pengetahuan yang ada. Populerkesalahpahaman, namun, untuk berpikir bahwa inovasi terjadi dalam isolasi. Sebenarnya,Inovasi bersandar tegas pada tubuh besar akumulasi pengalaman, keduanyapositif dan negatif, berdasarkan apa yang telah dan belum bekerja di masa lalu.Kreativitas sering melibatkan pemikiran lateral seperti melihat suatu analogi dalamkonteks yang sama sekali berbeda. Demikian pula, reuse sering disamakan denganpekerjaan yang membosankan, rutin dan tidak produktif. Pada kenyataannya, menggunakan kembali membentuk dasar bagiorganisasi belajar dan harus dilihat lebih sebagai penyebaraninovasi.Kerangka evolusi mulai muncul dalam pengetahuan yang baru dibentuk inovasi akhirnya berakhir menjadi dimasukkan ke dalam tersebut-248 KNOWLEDGE MANAGEMENT DALAM TEORI DAN PRAKTEKGAMBAR 9-1KM METRIK SECARA TERPADU DAN STRATEGI KMKM CYCLEKnowledge Acquisitionand ApplicationAssessContextualizeUpdateKnowledge Captureand/or CreationKnowledge Sharingand DisseminationKM TechnologiesKM MetricsKM StrategyOrganizational Culturenizational memory to form the object of reuse so that the benefits of this newknowledge, know-how, can be spread throughout the organization. The KMstrategy provides the basic building blocks used to achieve this organizationallearning and continuous improvement so as to not waste time repeating mistakesand so that everyone is aware of new and better ways of thinking anddoing. In addition, a number of important knowledge by-products should berecognized and inventoried as knowledge assets of the organization. These typicallyinclude familiar, tangible items such as patents as well as “softer” ormore intangible assets such as core competencies. Leibowitz (1999) developeda comprehensive framework for KM strategies in the industrial sector, such astelecommunications companies.Sveiby (2001) developed a three-part framework for categorizing the differenttypes of KM initiatives.1. External structure initiatives (e.g., gain knowledge from customers, offercustomers additional knowledge).2. Internal structure initiatives (e.g., build a knowledge-sharing culture,create new revenues from existing knowledge, capture the individual’stacit knowledge, store it, spread it, and reuse it, and measureknowledge-creating processes and intangible assets produced).3. Competence initiatives (e.g., create careers based on KM, createmicroenvironments for knowledge transfer, and learn from simulationsand pilot projects).Lev (2001) uses different labels for the three main “nexuses” or sources ofintangibles: (1) discovery (innovation), (2) organizational practices, and (3)human resources.The sources of innovation and knowledge reuse consist of either internalor external discoveries, or they may stem from business practices or fromknowledge workers’ competencies. More often, improvements will result fromsome combination of these types of sources, as is illustrated in the vignette onMonsanto.KM STRATEGY AND METRICS 249MONSANTOMonsanto Company1 develops products for the agricultural, pharmaceutical,food ingredients, and chemical industries. The products it manufacturesinclude Roundup herbicide, Wear-Dated carpet, arthritis treatmentsDaypro and Artrotec, Ortho lawn and garden products, and the NutraSweetbrand artificial sweetener. Management realizes that more can be accomplishedin the way of serving customers better at lower costs, developingnew products and new businesses around the world, and addressing theglobal challenge of sustainable development. Knowledge management isseen as a way of ensuring that the right combination of autonomy andContinued250 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THEORY AND PRACTICEMONSANTO—Continuedinteraction is achieved, thus producing a faster, more focused, and moreeffective workforce.The KM process at Monsanto is known as Knowledge ManagementArchitecture (KMA) and was developed due to the flattening of the organization.The primary purpose of the architecture was to create enterprisewidecapabilities that would allow Monsanto to leverage its collectiveintellect, thereby creating value. Decentralization actions included changingthe company’s organization from four large business units into a dozenstrategic business units. This caused a further diffusion of knowledge amongthe 28,500 employees, creating duplication of effort and lost opportunities.Monsanto wanted these units to be small and connected. Increased globalcompetition highlighted the need for a shorter decision cycle. Furthermore,management wanted inputs (shared knowledge) from the business units toproduce tangible outputs for customers (goods and services) and shareowners(income and equity). Through the capture, codification, and use of thecompany’s knowledge, employees in these strategic CoPs were able to makemore educated decisions.Monsanto’s KMA adds value to the raw material of information; it createsinsight/knowledge that then becomes intellectual capital. Once knowledgeis created, Monsanto perpetuates its value by continuing to update it andrefresh it through a learning process. The system focuses on futuristic ormarket information as well as historical information. Structured informationis provided by data warehousing technology and is useful in developingand carrying out business processes. Unstructured information is derivedfrom Notes, the WWW, e-mail, and the Internet in general. This informationis used to generate insight and appropriate leveraging of both structuredand unstructured information. The enterprisewide KM capabilitiesfocus primarily on connecting people with people and encapsulating knowledgeso that it can be shared. The barriers to Monsanto’s internal KMprocess have not been technical. The technical architecture is flexible andcapable of accommodating Monsanto’s business strategy. The criteria ofspeed, reliability, capacity, and geographic availability are more than wellmet by the technology. The challenge lay in orienting Monsanto towardlearning and sharing corporate culture with initiatives that focused onempowering people and in helping the company find new ways to bringinformation and learning to its everyday work efforts. The positive outcomesof Monsanto’s KMA were captured in anecdotal form and were sharedwidely throughout the company via an electronic newsletter. The ultimatebenefit has been that Monsanto is now able to bring innovations to marketmore quickly, its operational efficiency has been improved, and it can serveits customers better. This has not only increased profits for Monsanto buthas also provided benefits to its customers by providing better value andmore new product offerings.A knowledge management strategy should target one or more of theseobjectives, but the strategy needs to go further than high-level goals. Robertson(2004) points out that a good KM strategy should identify the key needsand issues within the organization and provide a framework for addressingthese issues. A number of different types of business requirements maytrigger the need for KM. The most commonly encountered business driversinclude:

Results (Indonesian) 2:

KM STRATEGI
DAN Metrik
Harga adalah apa yang Anda bayar. Nilai adalah apa yang Anda dapatkan.
Warren Buffet (1930)
Bab ini membahas blok bangunan umum yang dikembangkan
agar dapat menerapkan dan mendapatkan manfaat dari aplikasi KM. Utama
langkah yang terlibat dalam mengembangkan strategi manajemen pengetahuan disajikan.
Inovasi dan penggunaan kembali akan dibahas dalam hal bagaimana cara terbaik untuk menyeimbangkan kreativitas
dengan struktur organisasi. Akhirnya, daerah KM metrik yang
dinilai, dengan diskusi tentang tiga teknik yang umum digunakan: benchmarking,
metode balanced scorecard, dan rumah kualitas metrik.
TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Memberikan contoh tujuan KM utama dan bagaimana inisiatif KM tertentu
dapat diterapkan untuk mengatasinya.
2. Garis hambatan utama baik manajemen memori organisasi.
3. Tentukan amnesia perusahaan dan mengutip alasan itu mungkin terjadi.
4. Menggambarkan unsur-unsur utama dari strategi KM dan mendiskusikan proses
yang terlibat dalam setiap langkah.
5. Menguraikan langkah-langkah kunci dalam evolusi ide baru yang inovatif dan
pelembagaan praktik terbaik yang membentuk objek reuse.
6. Membahas dan mengevaluasi pendekatan yang berbeda yang dapat dilakukan
untuk mencapai keseimbangan optimal antara kreativitas dan organisasi
struktur.
7. Daftar berbagai jenis aset pengetahuan yang dihasilkan dari KM
inisiatif.
8. Memahami kelebihan dan kekurangan dari ketiga KM
metrik.
9. Terapkan benchmarking, rumah kualitas, dan seimbang scorecard
metode metrik pengetahuan pengukuran kinerja manajemen
sistem.
PENDAHULUAN
Bab ini membahas dua tambahan lagi untuk siklus KM terintegrasi: a
strategi KM suara yang terkait dengan tujuan bisnis secara keseluruhan dari organisasi
dan baik kerangka metrik untuk memantau kemajuan mereka organisasi
tujuan (lihat Gambar 9-1).
Dua tujuan yang paling sering ditemui dari manajemen pengetahuan
adalah inovasi dan penggunaan kembali. Inovasi berhubungan erat dengan generasi
pengetahuan baru atau hubungan baru antara pengetahuan yang ada. Ini adalah populer
kesalahpahaman, namun, untuk berpikir bahwa inovasi terjadi dalam isolasi. Sebenarnya,
inovasi terletak kokoh di tubuh besar akumulasi pengalaman, baik
positif maupun negatif, berdasarkan apa yang telah dan belum bekerja di masa lalu.
Kreativitas sering melibatkan lateral yang berpikir seperti melihat analogi dalam
konteks yang sama sekali berbeda. Demikian pula, reuse sering keliru disamakan dengan
pekerjaan yang membosankan, rutinitas, dan tidak produktif. Bahkan, penggunaan kembali membentuk dasar untuk
pembelajaran organisasi dan harus dilihat lebih sebagai penyebaran
inovasi.
Sebuah kerangka evolusi mulai muncul di mana pengetahuan baru dalam
bentuk inovasi akhirnya berakhir menjadi dimasukkan ke-organisasi
248 MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTEK
GAMBAR 9-1
KM STRATEGI DAN KM METRIKS DI TERPADU
KM SIKLUS
Pengetahuan Akuisisi
dan Aplikasi
Menilai
mengontekstualisasikan
Perbarui
Tangkap Pengetahuan
dan / atau Penciptaan
Knowledge Sharing
dan Diseminasi
Teknologi KM
KM Metrik
KM Strategi
Budaya Organisasi
memori organisasional untuk membentuk obyek reuse sehingga manfaat ini baru
pengetahuan, pengetahuan, dapat menyebar ke seluruh organisasi. KM
strategi menyediakan blok bangunan dasar yang digunakan untuk mencapai organisasi ini
belajar dan perbaikan terus-menerus agar tidak membuang-buang waktu mengulangi kesalahan
dan agar semua orang menyadari cara-cara baru dan lebih baik berpikir dan
melakukan. Selain itu, sejumlah pengetahuan penting oleh-produk harus
diakui dan diinventarisasi sebagai aset pengetahuan organisasi. Ini biasanya
meliputi akrab, barang-barang berwujud seperti paten serta "lembut" atau
aset tak berwujud lebih seperti kompetensi inti. Leibowitz (1999) mengembangkan
kerangka kerja yang komprehensif untuk strategi KM di sektor industri, seperti
perusahaan telekomunikasi.
Sveiby (2001) mengembangkan kerangka kerja tiga bagian untuk mengelompokkan berbagai
jenis inisiatif KM.
1. Inisiatif struktur eksternal (misalnya, mendapatkan pengetahuan dari pelanggan, menawarkan
pelanggan tambahan pengetahuan).
2. Inisiatif struktur internal (misalnya, membangun budaya berbagi pengetahuan-,
membuat pendapatan baru dari pengetahuan yang ada, menangkap individu
pengetahuan tacit, simpan, menyebarkannya, dan menggunakannya kembali, dan mengukur
proses pengetahuan menciptakan dan aset tidak berwujud yang dihasilkan).
3. Inisiatif kompetensi (misalnya, membuat karir berdasarkan KM, membuat
lingkungan mikro untuk transfer pengetahuan, dan belajar dari simulasi
. dan proyek percontohan)
Lev (2001) menggunakan label yang berbeda untuk tiga utama "nexuses" atau sumber
berwujud: (1) Penemuan ( inovasi), (2) praktek organisasi, dan (3)
sumber daya manusia.
Sumber inovasi dan penggunaan kembali pengetahuan terdiri dari baik internal
maupun eksternal penemuan, atau mereka mungkin berasal dari praktek bisnis atau dari
kompetensi pekerja pengetahuan '. Lebih sering, perbaikan akan hasil dari
beberapa kombinasi dari jenis sumber, seperti yang digambarkan dalam sketsa di
Monsanto.
KM STRATEGI DAN Metrik 249
Monsanto
Monsanto Company1 mengembangkan produk untuk pertanian, farmasi,
bahan makanan, dan industri kimia. Produk yang memproduksi
herbisida Roundup termasuk, Kenakan-Tanggal karpet, perawatan arthritis
Daypro dan Artrotec, Ortho rumput dan taman produk, dan NutraSweet
merek pemanis buatan. Manajemen menyadari bahwa lebih dapat dicapai
dengan cara melayani pelanggan yang lebih baik dengan biaya lebih rendah, mengembangkan
produk baru dan bisnis baru di seluruh dunia, dan mengatasi
tantangan global pembangunan berkelanjutan. Manajemen pengetahuan
dipandang sebagai cara untuk memastikan bahwa kombinasi yang tepat dari otonomi dan
Lanjutan
250 MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM TEORI DAN PRAKTIK
MONSANTO-Lanjutan
interaksi dicapai, sehingga menghasilkan lebih cepat, lebih terfokus, dan lebih
tenaga kerja yang efektif.
The KM proses pada Monsanto adalah dikenal sebagai Knowledge Management
Architecture (KMA) dan dikembangkan karena mendatarkan organisasi.
Tujuan utama dari arsitektur adalah untuk menciptakan perusahaan-
kemampuan yang memungkinkan Monsanto untuk meningkatkan kolektif
kecerdasan, sehingga menciptakan nilai. Tindakan Desentralisasi termasuk mengubah
organisasi perusahaan dari empat unit usaha besar dalam selusin
unit bisnis strategis. Ini menyebabkan difusi lebih lanjut pengetahuan di antara
28.500 karyawan, menciptakan duplikasi usaha dan kesempatan yang hilang.
Monsanto ingin unit-unit ini menjadi kecil dan terhubung. Meningkatnya global yang
kompetisi menyoroti kebutuhan untuk siklus keputusan yang lebih pendek. Selain itu,
manajemen menginginkan input (pengetahuan bersama) dari unit bisnis untuk
menghasilkan output yang nyata bagi pelanggan (barang dan jasa) dan pemilik saham
(pendapatan dan ekuitas). Melalui capture, kodifikasi, dan penggunaan
pengetahuan perusahaan, karyawan di ini polisi strategis mampu membuat
keputusan yang lebih berpendidikan.
Monsanto KMA menambah nilai bahan baku informasi; menciptakan
wawasan / pengetahuan yang kemudian menjadi modal intelektual. Setelah pengetahuan
dibuat, Monsanto melanggengkan nilai dengan terus memperbarui dan
menyegarkan melalui proses pembelajaran. Sistem ini berfokus pada futuristik atau
informasi pasar serta informasi sejarah. Informasi yang terstruktur
disediakan oleh teknologi data warehousing dan berguna dalam mengembangkan
dan melaksanakan proses bisnis. Informasi Unstructured berasal
dari Notes, WWW, e-mail, dan internet pada umumnya. Informasi ini
digunakan untuk menghasilkan wawasan dan leveraging yang tepat baik terstruktur
dan tidak terstruktur informasi. Kemampuan KM perusahaan-
terutama berfokus pada menghubungkan orang dengan orang dan encapsulating pengetahuan
sehingga dapat dibagi. Hambatan untuk KM internal yang Monsanto
proses belum teknis. Arsitektur teknis yang fleksibel dan
mampu menampung strategi bisnis Monsanto. Kriteria
kecepatan, kehandalan, kapasitas, dan ketersediaan geografis lebih dari baik
dipenuhi oleh teknologi. Tantangannya terletak pada orientasi Monsanto terhadap
pembelajaran dan berbagi budaya perusahaan dengan inisiatif yang berfokus pada
pemberdayaan masyarakat dan membantu perusahaan menemukan cara baru untuk membawa
informasi dan pembelajaran untuk upaya kerja sehari-hari. Hasil positif
dari Monsanto KMA ditangkap dalam bentuk anekdot dan dibagikan
secara luas di seluruh perusahaan melalui buletin elektronik. Yang paling
menguntungkan telah bahwa Monsanto sekarang mampu membawa inovasi ke pasar
lebih cepat, efisiensi operasional yang telah diperbaiki, dan dapat melayani
pelanggan lebih baik. Hal ini tidak hanya meningkatkan keuntungan bagi Monsanto, tetapi
juga telah memberikan manfaat bagi pelanggan dengan memberikan nilai yang lebih baik dan
lebih penawaran produk baru.
Sebuah strategi manajemen pengetahuan harus menargetkan satu atau lebih dari ini
tujuan, tetapi strategi perlu pergi lebih jauh dari tingkat tinggi gol. Robertson
(2004) menunjukkan bahwa strategi KM yang baik harus mengidentifikasi kebutuhan utama
dan isu-isu dalam organisasi dan menyediakan kerangka kerja untuk mengatasi
masalah ini. Sejumlah jenis kebutuhan bisnis dapat
memicu kebutuhan KM. Driver bisnis yang paling sering ditemui
antara lain: