There are many ways a company might

There are many ways a company might attempt to gain a competitive advantage over competitors within the scope of its competitive domain. In most cases, though, a sustainable competitive advantage at the corporate level is based on company resources, resources that other firms do not have, that take a long time to develop, and that are hard to acquire.’7
Many such unique resources are marketing related. For example, some businesses have
highly developed information systems, extensive market research operations, and/or cooperative long-term relationships with customers that give them a superior ability to identify and respond to emerging customer needs and desires. Others have a brand name that customers recognize and trust, cooperative alliances with suppliers or distributors that enhance efficiency, or a body of satisfied and loyal customers who are predisposed to buy related products or services.Is
But the fact that a company possesses resources that its competitors do not have is not sufficient to guarantee superior performance. The trick is to develop a competitive strategy
for each division or business unit within the firm, and a strategic marketing program for
each of its product-market entries, that convert one or more of the company’s unique resources
into something of value to customers. The finn must employ its resources in such a way that customers will have a good reason to purchase fronl it instead of its competitors.
It needs to provide one or more superior benefits at a price similar to what competitors charge, or deliver comparable benefits at lower cost. And then it needs to effectively communicate those benefits or cost savings so they will be accurately perceived by potential customers. For example, Samsung--the Korean electronics firm--spent years developing technical R&D and product design expertise, which it has employed effectively in recent years to launch a stream of very successful products aimed at upscale, high-margin market segments. Now the fu’m has begun marketing actions aimed at building a brand image that communicates and reinforces its technical and design prowess. The firm launched a $200 million global advertising campaign in 2002 touting its innovative new products, and recently it has begun withdrawing its products from discount chains and relying on more upscale specialty retailers like Best Buy. ’~ While one can conceive of a nearly infinite assortment of competitive strategies based on a firm’s superior resources and capabilities, most can be classified into a few "generic" types. We devote Chapter 3 to a detailed discussion of these basic competitive strategies and their implications for marketing programs. For now, the key point is that those strategies are built--at least in part--on the fu’ln’S marketing-related resources and competencies. And to the extent that a single corporate resource--such as a prestigious corporate brand or an excellent salesforce--might serve as the foundation for effective competitive and marketing strategies in more than one of a firm’s business units or product lines, it may also produce synergy, as we shall see later.

Results (Vietnamese) 2:

Có nhiều cách để một công ty có thể cố gắng để đạt được một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong phạm vi miền cạnh tranh của mình. Trong hầu hết các trường hợp, tuy nhiên, một lợi thế cạnh tranh bền vững ở cấp công ty được dựa trên nguồn lực của công ty, nguồn tài nguyên mà các công ty khác không có, mà phải mất một thời gian dài để phát triển, và đó là khó có thể acquire.'7
Nhiều nguồn tài nguyên độc đáo như là tiếp thị liên quan. Ví dụ, một số doanh nghiệp đã
phát triển cao hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu thị trường, và / hoặc các mối quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng mà cung cấp cho họ một khả năng vượt trội để xác định và đáp ứng nhu cầu của khách hàng mới nổi và ham muốn. Những người khác có một tên thương hiệu mà khách hàng nhận biết và tin tưởng, liên minh hợp tác với nhà cung cấp hoặc các nhà phân phối nhằm nâng cao hiệu quả, hoặc một cơ thể của khách hàng hài lòng và trung thành những người dễ mắc để mua sản phẩm hoặc services.Is liên quan
Nhưng thực tế là một công ty sở hữu nguồn tài nguyên mà nó đối thủ cạnh tranh không phải là không đủ để đảm bảo hiệu suất cao. Bí quyết là để phát triển một chiến lược cạnh tranh
cho từng bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh trong công ty, và một chương trình tiếp thị chiến lược cho
từng mục sản phẩm-thị trường của mình, mà chuyển đổi một hoặc nhiều hơn các nguồn tài nguyên độc đáo của công ty
vào một cái gì đó có giá trị cho khách hàng. Finn phải sử dụng nguồn lực của nó trong một cách như vậy mà khách hàng sẽ có một lý do tốt để mua fronl nó thay vì đối thủ cạnh tranh của nó.
Nó cần phải cung cấp một hoặc nhiều hơn những lợi ích vượt trội ở một mức giá tương tự như những gì đối thủ cạnh tranh tính phí, hoặc cung cấp lợi ích so sánh với giá thấp chi phí. Và sau đó nó cần để giao tiếp hiệu quả những lợi ích hoặc tiết kiệm chi phí vì vậy họ sẽ được nhìn nhận một cách chính xác bởi các khách hàng tiềm năng. Ví dụ, Samsung - hãng điện tử Hàn Quốc - trải qua nhiều năm phát triển chuyên môn R & D và sản phẩm thiết kế kỹ thuật, mà nó đã sử dụng có hiệu quả trong những năm gần đây để khởi động một dòng sản phẩm rất thành công nhằm mục đích cao cấp, phân khúc thị trường có lợi nhuận cao. Bây giờ fu'm đã bắt đầu hành động tiếp thị nhằm xây dựng một hình ảnh thương hiệu mà giao tiếp và củng cố sức mạnh kỹ thuật và thiết kế của nó. Công ty đã phát động một chiến dịch quảng cáo toàn cầu $ 200 triệu trong năm 2002 chào hàng sản phẩm mới sáng tạo của mình, và gần đây nó đã bắt đầu rút các sản phẩm từ chuỗi giảm giá và dựa vào các nhà bán lẻ đặc sản cao cấp hơn như Best Buy. '~ Trong khi người ta có thể tưởng tượng được một loại gần như vô hạn của chiến lược cạnh tranh dựa trên nguồn lực và khả năng vượt trội của một công ty, hầu hết có thể được phân loại vào một vài loại "chung chung". Chúng tôi cống hiến Chương 3 để thảo luận chi tiết của các chiến lược cạnh tranh cơ bản và tác động của chúng đối với các chương trình tiếp thị. Để bây giờ, điểm quan trọng là những chiến lược được xây dựng - ít nhất là trong một phần - về nguồn lực tiếp thị liên quan đến'S fu'ln và năng lực. Và đến mức mà một nguồn tài nguyên của công ty duy nhất - chẳng hạn như một thương hiệu có uy tín của công ty hoặc một viên bán hàng xuất sắc - có thể phục vụ như là nền tảng cho hiệu quả chiến lược cạnh tranh và tiếp thị trong hơn một trong những đơn vị kinh doanh của một công ty hay một dòng sản phẩm, nó cũng có thể tạo sức mạnh tổng hợp, như chúng ta sẽ thấy sau này.