This change suggests that board ope

This change suggests that board operation and strategy formulation improved as executives played an increasingly important role in board deliberations. Noticeable too is the fact that every firmmaintained a majority of non-executive directors, due in large part to the professionalisation of governance practices in large organisations (it is another question whether these directors were independent non-executives — anecdotal evidence would suggest that they were not). While only conjecture, we suggest that the rise of a market for professional non-executive directors and the increased important of director reputation has served these firms well in improving monitoring, decision making and governance practices generally (Merrett, 2002). The final trend we note from the data above is an increase in the number of block-holders. Table 4 indicates that the importance of block-holders has grown between 1964 and 1997, with an average of four substantial shareholders for 1997 firms. This is consistent with the increasein ownership concentration in Table 2. As stated earlier, block-holders serve animportant role in the governance process because they are willing to incur the transaction costs associated with monitoring companies. Block-holders often have more specialised resources to devote to monitoring shareholdings, and have access togreater levels of information than smaller, individual shareholders. In many cases block-holders are able to engage in dialogue with incumbent management over the operations of the firm and adopt a ‘voice’ strategy in communicating dissatisfaction with performance (as opposed to an ‘exit’ strategy of selling equity positions). Smaller shareholders can free ride on the actions of block-holders and enjoy improvements in performance, better strategic decision making and greater likelihood of disbursements of excess cash (Bethel, Liebeskind and Opler, 1998). The data in Table 4 suggests that the level of external monitoring by block-holders has improved to the benefit of all shareholders, although again we provide the caveat that structural change by itself is not sufficient to improve corporate governance practices. In summary, an examination of some of the basic features of the governance mechanisms of large Australian firms over the last forty years shows that corporate governance has changed in nature but not necessarily improved. Data on ownership concentration, share ownership by directors, and the size and composition of the board of directors certainly suggest that by the 1990s Australian managers faced greater scrutiny by a market based corporate governance system. However, structural changes by themselves do not imply improved governance and the better resolution of principal-agent conflicts than in the past. The corporate governance ‘crisis’ in the late 1990s provided evidence that something more than structure is required to protect shareholders from managerial agency behaviour.

Results (Indonesian) 1:

Perubahan ini menunjukkan bahwa operasi forum dan perumusan strategi ditingkatkan
sebagai eksekutif memainkan peran yang semakin penting dalam musyawarah dewan.
Terlihat juga adalah fakta bahwa setiap firmmaintained mayoritas non-eksekutif
direktur, karena sebagian besar untuk profesionalisasi praktik pemerintahan di
organisasi besar (itu adalah pertanyaan lain apakah direksi ini adalah
independen non-eksekutif - bukti anekdotal akan menyarankan bahwa mereka
tidak). Sementara hanya dugaan, kami menyarankan bahwa munculnya pasar untuk profesional
direktur non-eksekutif dan peningkatan penting dari direktur reputasi telah
menjabat perusahaan-perusahaan ini dengan baik dalam meningkatkan pemantauan, pengambilan keputusan dan tata kelola
praktek umum (Merret, 2002).
Kecenderungan akhir kita perhatikan dari data di atas adalah peningkatan jumlah
blok-pemegang. Tabel 4 menunjukkan bahwa pentingnya blok-pemegang telah berkembang
antara 1964 dan 1997, dengan rata-rata empat pemegang saham substansial untuk tahun 1997
perusahaan. Hal ini konsisten dengan konsentrasi kepemilikan increasein pada Tabel 2.
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, blok-pemegang melayani peran animportant dalam proses pemerintahan
karena mereka bersedia menanggung biaya transaksi terkait dengan pemantauan
perusahaan. Blok-pemegang sering memiliki lebih banyak sumber daya khusus untuk mengabdikan untuk
pemantauan kepemilikan saham, dan memiliki akses togreater tingkat informasi dari
lebih kecil, pemegang saham individu. Dalam banyak kasus blok-pemegang dapat terlibat
dalam dialog dengan manajemen menjabat selama operasi perusahaan dan mengadopsi
strategi 'suara' dalam berkomunikasi ketidakpuasan dengan kinerja (sebagai lawan
ke 'exit' strategi penjualan posisi ekuitas). Pemegang saham yang lebih kecil dapat membebaskan naik pada tindakan blok-pemegang dan menikmati perbaikan kinerja, baik
pengambilan keputusan strategis dan kemungkinan lebih besar pengeluaran kelebihan kas
(Bethel, Liebeskind dan Opler, 1998). Data pada Tabel 4 menunjukkan bahwa tingkat
pemantauan eksternal oleh blok-pemegang telah ditingkatkan untuk kepentingan semua
pemegang saham, meskipun lagi kami memberikan peringatan bahwa perubahan struktural dengan sendirinya
tidak cukup untuk meningkatkan praktik tata kelola perusahaan.
Singkatnya, pemeriksaan beberapa fitur dasar dari
mekanisme tata kelola perusahaan besar Australia selama empat puluh tahun terakhir menunjukkan
bahwa tata kelola perusahaan telah berubah di alam tetapi belum tentu meningkat.
Data konsentrasi kepemilikan, kepemilikan saham oleh direksi, dan ukuran dan
komposisi dewan direksi tentu menunjukkan bahwa dengan tahun 1990-an
manajer Australia yang dihadapi pengawasan yang lebih besar oleh perusahaan berdasarkan pasar
sistem pemerintahan. Namun, perubahan struktural sendiri tidak menyiratkan
perbaikan tata kelola dan resolusi yang lebih baik dari konflik principal-agent daripada di
masa lalu. Tata kelola perusahaan 'krisis' di akhir 1990-an memberikan bukti
bahwa sesuatu yang lebih dari struktur diperlukan untuk pemegang saham melindungi dari
perilaku lembaga manajerial.

Results (Indonesian) 2:

Perubahan ini menunjukkan bahwa operasi papan dan formulasi strategi ditingkatkan
sebagai eksekutif memainkan peran yang semakin penting dalam musyawsisi.
Terlihat juga adalah kenyataan bahwa setiap firmdipertahankan mayoritas non-Eksekutif
Direksi, karena sebagian besar untuk profesionalisasi praktik tata kelola di
organisasi besar (ini adalah pertanyaan lain Apakah para Direktur
independen non-eksekutif-bukti anekdotal akan menyarankan bahwa mereka
tidak). Sementara hanya dugaan, kami menyarankan bahwa munculnya pasar untuk profesional
Direktur non-eksekutif dan peningkatan pentingnya reputasi Director telah
melayani perusahaan ini dengan baik dalam meningkatkan pemantauan, pengambilan keputusan dan tata
praktik umum (Merrett, 2002).
Tren akhir yang kami catat dari data di atas adalah peningkatan jumlah
pemegang blok. Tabel 4 menunjukkan bahwa pentingnya blok-pemegang telah tumbuh
antara 1964 dan 1997, dengan rata-rata empat pemegang saham besar untuk 1997
Perusahaan. Hal ini konsisten dengan konsentrasi kepemilikan increasein pada tabel 2.
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, blok-pemegang melayani peran animportant dalam proses tata kelola
karena mereka bersedia menanggung biaya transaksi yang terkait dengan pemantauan
Perusahaan. Blok-pemegang sering memiliki lebih banyak sumber daya khusus untuk mengabdikan untuk
memantau kepemilikan saham, dan memiliki akses yang lebih besar ke tingkat informasi
pemegang saham yang lebih kecil. Dalam banyak kasus, blok-pemegang dapat terlibat
dalam dialog dengan manajemen incumbent atas operasi perusahaan dan mengadopsi
' suara ' strategi dalam berkomunikasi ketidakpuasan dengan kinerja (sebagai lawan
untuk sebuah ' Exit ' Strategi penjualan posisi ekuitas). Pemegang saham yang lebih kecil dapat bebas naik pada tindakan blok-pemegang dan menikmati peningkatan kinerja, lebih baik
pengambilan keputusan strategis dan kemungkinan besar pencairan uang tunai
(Bethel, Liebeskind dan Opler, 1998). Data dalam tabel 4 menunjukkan bahwa tingkat
pemantauan eksternal oleh blok-pemegang telah membaik untuk kepentingan semua
pemegang saham, meskipun sekali lagi kami memberikan peringatan bahwa perubahan struktural dengan sendirinya
tidak cukup untuk memperbaiki praktik tata kelola perusahaan.
Singkatnya, pemeriksaan beberapa fitur dasar dari
mekanisme tata kelola perusahaan besar Australia selama 40 tahun terakhir menunjukkan
bahwa tata kelola perusahaan telah berubah di alam tetapi belum tentu membaik.
Data tentang konsentrasi kepemilikan, kepemilikan saham oleh Direksi, dan ukuran serta
susunan Direksi tentu menunjukkan bahwa pada tahun 1990an
Manajer Australia menghadapi pengawasan yang lebih besar oleh perusahaan berbasis pasar
sistem tata kelola pemerintahan. Namun, perubahan struktural sendiri tidak menyiratkan
peningkatan tata kelola dan resolusi yang lebih baik dari konflik agen utama daripada
masa lalu. ' Krisis ' Corporate Governance pada akhir 1990an memberikan bukti
bahwa sesuatu yang lebih dari struktur yang diperlukan untuk melindungi pemegang saham dari
perilaku lembaga manajerial.