non-/for-profit status as control v

non-/for-profit status as control variables, leader emotional expressivity explained an
additional 8 percent of the variance in visionary leadership (DF ¼ 5.84, p , 0.05) and
produced a significant final b weight (b ¼ 0.25, p , 0.01). Thus, H1 was supported.
H2 predicted that visionary leadership would be associated with follower ratings of
leadership effectiveness. Table III demonstrates that visionary leadership explains
unique variance in leadership effectiveness. After entering leader tenure, gender, and
non-/for-profit status as controls, visionary leadership explained 15 percent of unique
variance in leadership effectiveness (DF ¼ 17.27, p , 0.001) and produced a final b
weight of 0.39 ( p , 0.001). Overall, H2 was supported.
Visionary leadership and organizational change. H3 predicted that visionary leaders
with emotional expressivity skills would generate greater organizational change than
leaders without such skills. Table IV demonstrates that after entering the three control
variables, leader emotional expressivity explained 7 percent of unique variance in
organizational change magnitude (DF ¼ 7.33, p , 0.01). Step three of the regression
model shows that visionary leadership did not explain a significant amount of unique
variance (DF ¼ 1.24, ns) beyond leader emotional expressivity. The final step in the
regression model demonstrated that the leader emotional expressivity – visionary
leadership interaction explained a significant amount of unique variance (DF ¼ 3.92,
p , 0.05) in organizational change magnitude and produced a final b weight of 0.19
( p , 0.05). These results suggest that visionary leaders who also possess emotional
expressivity skills appear to generate greater organizational change in their respective
work units that visionary leaders lacking emotional expressivity skills.

Results (Indonesian) 2:

non / nirlaba berstatus sebagai variabel kontrol, pemimpin ekspresivitas emosional menjelaskan sebuah
8 persen tambahan dari varians dalam kepemimpinan visioner (DF ¼ 5,84, p, 0,05) dan
menghasilkan b berat akhir yang signifikan (b ¼ 0,25, p, 0,01) . Dengan demikian, H1 didukung.
H2 meramalkan bahwa kepemimpinan visioner akan dikaitkan dengan penilaian pengikut
efektivitas kepemimpinan. Tabel III menunjukkan bahwa kepemimpinan visioner menjelaskan
varians unik dalam efektivitas kepemimpinan. Setelah memasuki masa pemimpin, jenis kelamin, dan
non / nirlaba statusnya sebagai kontrol, kepemimpinan visioner menjelaskan 15 persen dari yang unik
varians dalam efektivitas kepemimpinan (DF ¼ 17.27, p, 0,001) dan menghasilkan b akhir
berat 0,39 (p, 0,001 ). Secara keseluruhan, H2 didukung.
Kepemimpinan visioner dan perubahan organisasi. H3 meramalkan bahwa pemimpin visioner
dengan kemampuan ekspresivitas emosi akan menghasilkan perubahan organisasi yang lebih besar dari
para pemimpin tanpa keterampilan tersebut. Tabel IV menunjukkan bahwa setelah memasuki kontrol tiga
variabel, pemimpin ekspresivitas emosional menjelaskan 7 persen dari varian unik dalam
besarnya perubahan organisasi (DF ​​¼ 7.33, p, 0,01). Langkah tiga dari regresi
model yang menunjukkan bahwa kepemimpinan visioner tidak menjelaskan sejumlah besar unik
varians (DF ¼ 1,24, ns) melampaui pemimpin ekspresivitas emosional. Langkah terakhir dalam
model regresi menunjukkan bahwa pemimpin ekspresivitas emosional - visioner
interaksi kepemimpinan menjelaskan sejumlah besar varians yang unik (DF ¼ 3,92,
p, 0,05) besarnya perubahan organisasi dan menghasilkan b berat akhir dari 0,19
(p, 0,05) . Hasil ini menunjukkan bahwa pemimpin visioner yang juga memiliki emosional
keterampilan ekspresivitas muncul untuk menghasilkan perubahan organisasi yang lebih besar di masing-masing
unit kerja bahwa para pemimpin visioner kurang keterampilan ekspresivitas emosional.