There has never been as much intere

There has never been as much interest in business models as there is today; seven out of 10 companies are trying to create innovative business models, and 98% are modify- ing existing ones, according to a recent survey.
However, most companies still create and evaluate business models in isola- tion, without considering the implications of how they will interact with rivals’ business models. This narrow view dooms many to failure. Moreover, companies often don’t realize that busi- ness models can be designed so that they generate virtu-
ous cycles—similar to the powerful eff ects high-tech fi rms such as Facebook, eBay, and Microsoft enjoy. These cycles, when aligned with company goals, reinforce competitive advantage. By making the right choices, companies can strengthen their business models’ virtuous cycles, weaken those of rivals, and
even use the cycles to turn competitors into comple- mentary players. This is neither strategy nor tactics; it’s using business models to gain competitive advantage. Indeed, com- panies fare poorly partly because they don’t recognize the diff erences between strategy, tactics, and busi- ness models.
explains how an enterprise works,” harking back to Peter Drucker, who described it as the answer to the questions: Who is your customer, what does the customer value, and how do you deliver value at an appropriate cost? Other experts defi ne a business model by speci- fying the main characteristics of a good one. For ex- ample, Harvard Business School’s Clay Christensen suggests that a business model should consist of four elements: a customer value proposition, a profi t formula, key resources, and key processes. Such de- scriptions undoubtedly help executives evaluate business models, but they impose preconceptions about what they should look like and may constrain the development of radically diff erent ones. Our studies suggest that one component of a busi- ness model must be the choices that executives make about how the organization should operate—choices such as compensation practices, procurement con- tracts, location of facilities, extent of vertical inte- gration, sales and marketing initiatives, and so on. Managerial choices, of course, have consequences. For instance, pricing (a choice) aff ects sales volume, which, in turn, shapes the company’s scale econo- mies and bargaining power (both consequences). These consequences infl uence the company’s logic of value creation and value capture, so they too must have a place in the defi nition. In its simplest concep- tualization, therefore, a business model consists of a set of managerial choices and the consequences of those choices. Companies make three types of choices when cre- ating business models. Policy choices determine the actions an organization takes across all its operations (such as using nonunion workers, locating plants in rural areas, or encouraging employees to fl y coach class). Asset choices pertain to the tangible resources a company deploys (manufacturing facilities or sat- ellite communication systems, for instance). And
governance choices refer to how a company arranges decision-making rights over the other two (should we own or lease machinery?). Seemingly innocuous diff erences in the governance of policies and assets infl uence their eff ectiveness a great deal. Consequences can be either flexible or rigid. A fl exible consequence is one that responds quickly when the underlying choice changes. For example, choosing to increase prices will immediately result in lower volumes. By contrast, a company’s culture of frugality—built over time through policies that oblige employees to fl y economy class, share hotel rooms, and work out of Spartan offi ces—is unlikely to disappear immediately even when those choices change, making it a rigid consequence. These dis- tinctions are important because they aff ect competi- tiveness. Unlike fl exible consequences, rigid ones are diffi cult to imitate because companies need time to build them. Take, for instance, Ryanair, which switched in the early 1990s from a traditional business model to a low-cost one. The Irish airline eliminated all frills, cut costs, and slashed prices to unheard-of levels. The choices the company made included offering low fares, fl ying out of only secondary airports, ca- tering to only one class of passenger, charging for all additional services, serving no meals, making only short-haul fl ights, and utilizing a standardized fl eet of Boeing 737s. It also chose to use a nonunionized workforce, offer high-powered incentives to em- ployees, operate out of a lean headquarters, and so on. The consequences of those choices were high volumes, low variable and fi xed costs, a reputation for reasonable fares, and an aggressive management team, to name a few. (See “Ryanair’s Business Model Then and Now.”) The result is a business model that enables Ryanair to off er a decent level of service at a low cost without radically lowering custom

Results (Vietnamese) 1:

Chưa bao giờ là nhiều quan tâm trong mô hình kinh doanh như có ngày nay; Bảy trong số 10 công ty đang cố gắng để tạo ra mô hình kinh doanh sáng tạo, và 98% là sửa đổi-ing sẵn có những người, theo một cuộc khảo sát tại.Tuy nhiên, hầu hết các công ty vẫn tạo ra và đánh giá mô hình kinh doanh ở isola-tion, mà không xem xét các tác động của cách họ sẽ tương tác với mô hình kinh doanh của đối thủ. Này nhìn hẹp dooms nhiều đến thất bại. Hơn nữa, các công ty thường không nhận ra rằng busi-ness mô hình có thể được thiết kế để họ tạo ra virtu-chu kỳ Anh-tương tự như eff mạnh mẽ ects cao cấp fi rms chẳng hạn như Facebook, eBay, và Microsoft thưởng thức. Các chu kỳ, khi liên kết với các mục tiêu công ty, tăng cường lợi thế cạnh tranh. Bằng cách làm cho sự lựa chọn đúng, công ty có thể tăng cường mô hình kinh doanh của đạo Đức chu kỳ, làm suy yếu những người của đối thủ, và thậm chí sử dụng chu kỳ để biến đối thủ cạnh tranh thành g-mentary người chơi. Đây là chiến lược cũng như chiến thuật; nó bằng cách sử dụng mô hình kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, com-panies giá vé kém một phần vì họ không nhận ra thích diff giữa chiến lược, chiến thuật, và các mô hình busi-ness. giải thích cách thức doanh nghiệp hoạt động,"harking trở lại Peter Drucker, người đã mô tả nó là câu trả lời cho các câu hỏi: ai là khách hàng của bạn, những gì hiện khách hàng giá trị, và làm thế nào để bạn cung cấp giá trị tại một chi phí phù hợp? Chuyên gia defi ne một doanh nghiệp mẫu bởi speci-fying đặc điểm chính của một tốt nhất. Cho ex-phong phú, Harvard Business School của Clay Christensen cho thấy rằng một mô hình kinh doanh nên bao gồm bốn yếu tố: một đề xuất giá trị khách hàng, một công thức t profi, nguồn tài nguyên quan trọng, và quá trình quan trọng. Như vậy de scriptions chắc chắn giúp Giám đốc điều hành đánh giá mô hình kinh doanh, nhưng họ áp đặt định kiến về những gì họ nên nhìn như và có thể hạn chế sự phát triển của hoàn toàn khác tiểu người. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng một trong những thành phần của một mô hình busi-ness phải là lựa chọn giám đốc điều hành thực hiện về cách thức tổ chức nên hoạt động-sự lựa chọn chẳng hạn như bồi thường thực hành mua sắm côn-những vùng, vị trí tiện nghi, mức độ dọc inte-gration, sáng kiến bán hàng và tiếp thị, và như vậy. Quản lý lựa chọn, tất nhiên, có những hậu quả. Ví dụ, giá cả (lựa chọn) aff ects khối lượng bán hàng, mà, lần lượt, hình dạng của công ty quy mô econo-mies và năng lực thương lượng (cả hai hậu quả). Hậu quả infl uence của công ty logic của tạo ra giá trị và giá trị nắm bắt, do đó, họ cũng phải có một chỗ trong defi nition. Trong của nó concep đơn giản-tualization, do đó, một mô hình kinh doanh bao gồm một bộ quản lý lựa chọn và hậu quả của những sự lựa chọn. Công ty thực hiện ba loại của sự lựa chọn khi cre-ating mô hình kinh doanh. Lựa chọn chính sách xác định các hành động một tổ chức diễn trên tất cả các hoạt động của nó (ví dụ như bằng cách sử dụng người lao động nonunion, xác định vị trí nhà máy ở khu vực nông thôn hoặc khuyến khích nhân viên để fl y huấn luyện viên lớp). Tài sản lựa chọn liên quan đến các nguồn tài nguyên hữu hình một công ty triển khai (sản xuất cơ sở hoặc hệ thống thông tin ellite ngồi, ví dụ). Và governance choices refer to how a company arranges decision-making rights over the other two (should we own or lease machinery?). Seemingly innocuous diff erences in the governance of policies and assets infl uence their eff ectiveness a great deal. Consequences can be either flexible or rigid. A fl exible consequence is one that responds quickly when the underlying choice changes. For example, choosing to increase prices will immediately result in lower volumes. By contrast, a company’s culture of frugality—built over time through policies that oblige employees to fl y economy class, share hotel rooms, and work out of Spartan offi ces—is unlikely to disappear immediately even when those choices change, making it a rigid consequence. These dis- tinctions are important because they aff ect competi- tiveness. Unlike fl exible consequences, rigid ones are diffi cult to imitate because companies need time to build them. Take, for instance, Ryanair, which switched in the early 1990s from a traditional business model to a low-cost one. The Irish airline eliminated all frills, cut costs, and slashed prices to unheard-of levels. The choices the company made included offering low fares, fl ying out of only secondary airports, ca- tering to only one class of passenger, charging for all additional services, serving no meals, making only short-haul fl ights, and utilizing a standardized fl eet of Boeing 737s. It also chose to use a nonunionized workforce, offer high-powered incentives to em- ployees, operate out of a lean headquarters, and so on. The consequences of those choices were high volumes, low variable and fi xed costs, a reputation for reasonable fares, and an aggressive management team, to name a few. (See “Ryanair’s Business Model Then and Now.”) The result is a business model that enables Ryanair to off er a decent level of service at a low cost without radically lowering custom

Results (Vietnamese) 2:

Chưa bao giờ có nhiều quan tâm đến mô hình kinh doanh là có ngày hôm nay; bảy trong số 10 công ty đang cố gắng để tạo ra mô hình kinh doanh sáng tạo, và 98% được Modify- ing những cái hiện có, theo một cuộc khảo sát gần đây.
Tuy nhiên, hầu hết các công ty vẫn tạo và đánh giá mô hình kinh doanh trong cách li, mà không xem xét những tác động như thế nào chúng sẽ tương tác với các mô hình kinh doanh đối thủ '. Hẹp này xem dooms nhiều thất bại. Hơn nữa, các công ty thường không nhận ra rằng mô hình kinh busi- có thể được thiết kế để họ tạo ra virtu-
chu-tương tự độc hại vào các dự e ff fi mạnh mẽ công nghệ cao rms như Facebook, eBay, và Microsoft thưởng thức. Những chu kỳ, khi phù hợp với mục tiêu của công ty, tăng cường lợi thế cạnh tranh. Bằng cách làm cho các lựa chọn đúng đắn, công ty có thể tăng cường chu kỳ đạo đức mô hình kinh doanh của họ ", làm suy yếu các đối thủ, và
thậm chí sử dụng các chu kỳ để biến đối thủ cạnh tranh vào các cầu thủ tương hỗ comple-. Đây không phải là chiến lược hay chiến thuật; nó sử dụng mô hình kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, công ty đều kém giá vé một phần vì họ không nhận ra sự di ff với hàm giữa chiến lược, chiến thuật, và các mô hình kinh doanh.
Giải thích làm thế nào một công trình doanh nghiệp, "harking lại cho Peter Drucker, người đã mô tả nó như là câu trả lời cho các câu hỏi : khách hàng của bạn là ai, những gì hiện các giá trị khách hàng, và làm thế nào để bạn cung cấp giá trị với chi phí phù hợp? Các chuyên gia khác DEFI ne một mô hình kinh doanh bằng cách chỉ tường fying những đặc điểm chính của một trong những tốt. Ví dụ, Clay Christensen Harvard Business School cho thấy rằng một mô hình kinh doanh nên bao gồm bốn yếu tố: một khách hàng giá trị, một công thức t profi, tài chính, và các quá trình quan trọng. Bản mô triển như vậy chắc chắn giúp giám đốc điều hành đánh giá các mô hình kinh doanh, nhưng họ áp đặt những định kiến về những gì họ sẽ giống như thế và có thể hạn chế sự phát triển của những erent triệt diff. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng một trong những thành phần của một mô hình kinh busi- phải là những lựa chọn mà giám đốc điều hành làm cho khoảng cách tổ chức nên hoạt động-lựa chọn như thực hành bồi thường, vùng mua sắm niệm, vị trí của các cơ sở, mức độ Gration inte- dọc, bán hàng và các sáng kiến tiếp thị, và như vậy. Lựa chọn quản lý, tất nhiên, có hậu quả. Ví dụ, giá cả (một lựa chọn) aff khối lượng các dự bán hàng, trong đó, lần lượt, định hình quy mô của công ty nhà kinh tế Mies và khả năng thương lượng (cả hậu quả). Những hậu quả infl ảnh hướng logic của công ty tạo ra giá trị và nắm bắt giá trị, vì vậy họ cũng phải có một vị trí trong định nghĩa Defi. Trong tualization concep- đơn giản nhất của nó, do đó, một mô hình kinh doanh bao gồm một tập hợp các lựa chọn quản lý và hậu quả của những sự lựa chọn. Các công ty làm ba loại lựa chọn khi cre- mô hình kinh doanh ating. Lựa chọn chính sách xác định các hành động của một tổ chức có trên tất cả các hoạt động của mình (chẳng hạn như sử dụng lao động nonunion, vị trí các nhà máy ở các khu vực nông thôn, hoặc khuyến khích nhân viên fl lớp huấn luyện y). Lựa chọn tài sản liên quan đến các nguồn tài nguyên hữu hình một công ty triển khai (cơ sở sản xuất hoặc mãn hệ thống thông tin liên lạc ellite, ví dụ). Và
sự lựa chọn quản trị tham khảo cách một công ty sắp xếp quyền ra quyết định hơn hai người kia (chúng ta nên sở hữu hoặc thuê máy móc?). Diff có vẻ vô hại với hàm trong quản trị của các chính sách và các tài sản infl ảnh hướng ectiveness eff của họ rất nhiều. Hậu quả có thể là linh hoạt và cứng. Một hệ quả linh hoạt fl là một trong những phản ứng nhanh chóng khi thay đổi sự lựa chọn bên dưới. Ví dụ, lựa chọn để tăng giá ngay lập tức sẽ dẫn đến khối lượng thấp hơn. Ngược lại, nền văn hóa của một công ty của sự tiết kiệm được xây dựng theo thời gian thông qua các chính sách bắt buộc các nhân viên phải fl y lớp nền kinh tế, phòng khách sạn chia sẻ, và các công việc thay Spartan offi ces-dường như không biến mất ngay lập tức, ngay cả khi những sự lựa chọn thay đổi, làm cho nó cứng rắn hậu quả. Những tinctions dis- quan trọng vì chúng AFF ect tranh tính hiệu. Không giống như các hậu quả linh hoạt fl, những người cứng nhắc là sùng bái diffi bắt chước bởi vì các công ty cần thời gian để xây dựng chúng. Lấy ví dụ, Ryanair, mà chuyển sang đầu những năm 1990 từ một mô hình kinh doanh truyền thống sang một chi phí thấp. Các hãng hàng không Ireland loại bỏ tất cả các kiểu cách, cắt giảm chi phí và giảm giá tới chưa từng có mức độ. Các lựa chọn công ty thực hiện bao gồm cung cấp giá vé thấp, fl ying ra chỉ có các sân bay trung học, bước chân vào ca- để chỉ có một lớp học của các hành khách, sạc cho tất cả các dịch vụ bổ sung, không phục vụ bữa ăn, hãy chỉ đường ngắn fl ights, và sử dụng một tiêu chuẩn hóa fl eet của Boeing 737. Nó cũng đã chọn để sử dụng một lực lượng lao động nonunionized, cung cấp ưu đãi cao-powered để những người làm thuê, hoạt động ra khỏi một trụ sở nạc, và như vậy. Các hậu quả của những sự lựa chọn là khối lượng cao, biến thấp và chi phí cố định fi, một danh tiếng cho giá vé hợp lý, và một đội ngũ quản lý tích cực, đến tên một vài. (Xem "Mô hình kinh doanh của Ryanair Xưa và Nay".) Kết quả là một mô hình kinh doanh cho phép Ryanair để tắt er một mức khá của dịch vụ với chi phí thấp mà không triệt hạ tùy chỉnh