7.2 Lack of benchmarks and need for

7.2 Lack of benchmarks and need for predictable goal achievement
However, the implemented solution differed significantly from the 12 principles put forth by Hope and Fraser (2003a). FoodCorp’s final model was characterized by fixed top-down targets supported by a budget with relatively few line items. In fact, the main paradox of this case is that Food Corp ended up with a fixed performance contract, which is exactly what the Beyond Budgeting literature criticizes. The Beyond Budgeting literature suggests that environmental uncertainty should be handled using subjective performance evaluations (Hope and Fraser, 2003a) and relative performance evaluations (Hope and Fraser, 2003a; Wallander, 1999), which, in turn, imply a need for flexibility with regard to the targets. The first hindrance for the implementation of the Beyond Budgeting model in Food Corp was the lack of internal benchmarks for evaluating the performance of individual responsibility centers.The use of internal benchmarking may require some kind of branch structure, as in the Svenska Handelsbanken case. Thus,going Beyond Budgeting by replacing fixed targets with benchmarks is likely to be more suitable in organizations where branch structures can be found (e.g. retail).

A second hindrance for the implementation of the Beyond Budgeting model in Food Corp was the pressure to deliver the budgeted payback every year to the owners/suppliers. As the income that the owners/suppliers received from the cooperative was a major part of their total income, delivery of the expected results was prioritized. A fixed target was seen as the best way to ensure that expectations would be met. We suggest that the same effect might be seen in organizations with other types of ownership structures, such as companies owned by private equity funds and organizations in the public sector. In the public sector, for example, budgets are essential for spending approvals, thus making the abandonment of fixed budgets unrealistic. We, therefore, propose that many organizations that change their management accounting system on
the basis of inspiration from Beyond Budgeting will maintain a fixed budget target instead of introducing relative performance evaluations as suggested by Beyond Budgeting proponents.

Results (Indonesian) 2:

7.2 Kurangnya tolok ukur dan kebutuhan untuk pencapaian tujuan diprediksi
Namun, solusi dilaksanakan berbeda secara signifikan dari 12 prinsip yang diajukan oleh Harapan dan Fraser (2003a). Model akhir FoodCorp ini ditandai dengan target top-down tetap didukung oleh anggaran yang relatif sedikit item baris. Bahkan, paradoks utama kasus ini adalah bahwa Food Corp berakhir dengan kontrak kinerja yang tetap, yang persis apa mengkritik literatur luar Penganggaran. Beyond Budgeting literatur menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan harus ditangani menggunakan evaluasi subjektif kinerja (Harapan dan Fraser, 2003a) dan evaluasi kinerja relatif (Harapan dan Fraser, 2003a; Wallander, 1999), yang, pada gilirannya, menyiratkan kebutuhan untuk fleksibilitas berkenaan dengan target. Halangan pertama untuk pelaksanaan model luar Penganggaran di Food Corp adalah kurangnya tolok ukur internal untuk mengevaluasi kinerja individu penggunaan jawab centers.The benchmarking internal yang mungkin membutuhkan beberapa jenis struktur cabang, seperti dalam kasus Svenska Handelsbanken. Dengan demikian, akan luar Penganggaran dengan mengganti target tetap dengan tolok ukur mungkin akan lebih cocok dalam organisasi di mana struktur cabang dapat ditemukan (misalnya ritel). Sebuah hambatan kedua untuk pelaksanaan model luar Penganggaran di Food Corp adalah tekanan untuk memberikan dianggarkan payback setiap tahun kepada pemilik / pemasok. Sebagai pendapatan bahwa pemilik / pemasok diterima dari koperasi adalah bagian utama dari total pendapatan mereka, pengiriman hasil yang diharapkan diprioritaskan. Target tetap dipandang sebagai cara terbaik untuk memastikan bahwa harapan akan terpenuhi. Kami menyarankan bahwa efek yang sama dapat dilihat dalam organisasi dengan jenis lain dari struktur kepemilikan, seperti perusahaan yang dimiliki oleh dana ekuitas swasta dan organisasi di sektor publik. Di sektor publik, misalnya, anggaran sangat penting untuk menghabiskan persetujuan, sehingga membuat ditinggalkannya anggaran tetap realistis. Karena itu, kami mengusulkan bahwa banyak organisasi yang mengubah sistem akuntansi manajemen mereka pada dasar inspirasi dari luar Penganggaran akan mempertahankan target anggaran tetap bukannya memperkenalkan evaluasi kinerja relatif seperti yang disarankan oleh luar Penganggaran pendukung.